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看耐克i2事件是戰(zhàn)術(shù)還是戰(zhàn)略問(wèn)題
耐克的失敗以及隨后立即采取的恢復(fù)行動(dòng)的教訓(xùn)在于：它有一個(gè)在公司各級(jí)水平上為人們廣泛理解和接受的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由于有了這項(xiàng)計(jì)劃以及它所賦予公司的彈性，i2失敗最終的確只是一次小顛簸。耐克全球運(yùn)營(yíng)與技術(shù)副總裁Roland Wolfram說(shuō)，i2問(wèn)題只是前進(jìn)路上的一次顛簸而已。一個(gè)軟件故障讓耐克損失了1億美元的銷售額，使它的股價(jià)下跌了20%，觸發(fā)了一系列共同起訴官司，讓董事長(zhǎng)、總裁兼CEO Phil Knight悲哀地說(shuō)出了“這就是你們花了4億美元買的東西，嗯？”的名言。一次小小的顛簸？在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中，也只有耐克敢像這樣談?wù)?億美元的損失。
盡管耐克公司因其兇猛的營(yíng)銷和與世界最著名運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系而聞名于世，但I(xiàn)T界卻把耐克看做是一家把供應(yīng)鏈搞得一團(tuán)糟的公司，這一切都是因?yàn)樗渴鹆薸2公司的需求規(guī)劃引擎。2000年，該引擎發(fā)出了比市場(chǎng)需求多出成千上萬(wàn)雙的Air Garnett運(yùn)動(dòng)鞋訂單，而Air Jordans運(yùn)動(dòng)鞋的訂單卻比需要的數(shù)量少了幾千雙。
Wolfram說(shuō)：“對(duì)于關(guān)注這類事件的人來(lái)說(shuō)，我們成為了失敗部署的廣告式人物�！比欢瑢�(duì)于那些關(guān)注i2事件的人（特別是CIO）來(lái)說(shuō)，這也是一次教訓(xùn)。耐克的失敗以及隨后立即采取的恢復(fù)行動(dòng)的教訓(xùn)在于：它有一個(gè)在公司各級(jí)水平上為人們廣泛理解和接受的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由于有了這項(xiàng)計(jì)劃以及它所賦予公司的彈性，i2失敗最終的確只是一次小顛簸。
戰(zhàn)術(shù)失敗還是戰(zhàn)略失�。�
耐克公司2000年6月在i2系統(tǒng)上遇到的問(wèn)題表現(xiàn)為一種雙重打擊：首先，軟件問(wèn)題與核心業(yè)務(wù)流程（本案中為工廠訂單）緊密關(guān)聯(lián)；其次，故障波及到了整個(gè)產(chǎn)品交貨，進(jìn)而發(fā)展成為一股猛烈影響企業(yè)盈虧的巨浪。像計(jì)算機(jī)故障這樣普通的事竟會(huì)影響一家巨型公司的業(yè)績(jī)，這的確讓人感到新奇。但是，人們通常沒(méi)有分析這個(gè)問(wèn)題是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，還是戰(zhàn)略問(wèn)題。其實(shí)，前者事小，后者事大。
耐克聲稱，i2需求規(guī)劃軟件出現(xiàn)的問(wèn)題是戰(zhàn)術(shù)上的，因此可以補(bǔ)救。它太慢了，沒(méi)有很好地集成，存在一些程序錯(cuò)誤，并且耐克的規(guī)劃人員在該系統(tǒng)投入運(yùn)行前沒(méi)有接受過(guò)如何使用該系統(tǒng)的足夠培訓(xùn)。耐克說(shuō)，所有這些問(wèn)題都在2000年秋解決了。并且這家公司斷言，在那個(gè)季度之后，公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有受到影響。的確，在本文發(fā)稿時(shí)，耐克剛剛宣布說(shuō)公司2003年第三季度利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高水平。
如果耐克供應(yīng)鏈項(xiàng)目中存在一個(gè)戰(zhàn)略失敗，那就是耐克為了預(yù)測(cè)需求而購(gòu)買了該軟件。將大量的歷史銷售數(shù)字交給一個(gè)程序，然后等待經(jīng)過(guò)一番計(jì)算后，神奇數(shù)字的出現(xiàn)（這就是需求規(guī)劃軟件背后的理念），并不是在什么地方都行之有效，在本案中，它甚至沒(méi)有支持耐克的業(yè)務(wù)模型。耐克立身之本就是嚴(yán)格地控制運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)鏈和提前很長(zhǎng)時(shí)間收取零售商的訂單。
的確，耐克證實(shí)它在2001年春季，停止將i2的需求規(guī)劃程序用于短期和中期運(yùn)動(dòng)鞋規(guī)劃（它仍用于耐克的規(guī)模不大但不斷發(fā)展的制衣業(yè)），而是將這些功能交給SAP ERP系統(tǒng)。后者主要根據(jù)訂單和發(fā)票而不是預(yù)測(cè)算法制定計(jì)劃。耐克公司CIO Gordon Steele說(shuō)：“這使我們可以簡(jiǎn)化我們的一些集成需求�！�
AMR Research副總裁Bill Swanton說(shuō)：“如今，需求規(guī)劃技術(shù)發(fā)生了變化�！逼髽I(yè)要與處在供應(yīng)鏈不同位置的客戶、零售商、經(jīng)銷商和制造商共享信息的方式。Swanton說(shuō)：“如果你可以更快、更準(zhǔn)確地在很多人中共享信息，你就會(huì)更早地發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)，這正是供應(yīng)鏈項(xiàng)目的真正價(jià)值所在�！�
良好的戰(zhàn)略支撐耐克走了下去
一件讓W(xué)olfram憤怒的事情是：人們普遍認(rèn)為耐克過(guò)去一直將寶押在算法上，而當(dāng)這種作法沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果時(shí)，就改變了航向。Wolfram說(shuō)，相反，他們從未打算讓i2的需求規(guī)劃軟件成為耐克供應(yīng)鏈項(xiàng)目的主角。他聲稱，它曾是（而且現(xiàn)在仍是）一項(xiàng)更廣泛的戰(zhàn)略的組成部分。這項(xiàng)戰(zhàn)略就是將ERP、供應(yīng)鏈規(guī)劃和CRM軟件集成到一個(gè)平臺(tái)上，耐克在北美以及歐洲、中東和非洲的機(jī)構(gòu)將共享這個(gè)平臺(tái)。他聲稱：“坦白地說(shuō)，我們?nèi)栽谘刂@個(gè)航向前進(jìn)�！�
耐克做出了一個(gè)大膽決定，將寶早早地押在一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)和困難的戰(zhàn)略上：即在其SAP ERP系統(tǒng)內(nèi)建立一個(gè)供為北美和中東和非洲每一位雇員使用的巨型集成數(shù)據(jù)庫(kù)。（耐克的亞太部將使用獨(dú)立運(yùn)行的這種軟件。）這意味著在軟件投入使用前，讓所有人在業(yè)務(wù)慣例和公共數(shù)據(jù)定義上取得一致，這在ERP項(xiàng)目管理中很少見(jiàn)。
然而，耐克聲稱它從未對(duì)其單一實(shí)例（instance）戰(zhàn)略生產(chǎn)絲毫猶豫，甚至在2001年2月26日該戰(zhàn)略的第一個(gè)部分i2系統(tǒng)出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)。那些在出現(xiàn)i2問(wèn)題時(shí)在職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（CIO Steele和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人耐克供應(yīng)鏈副總裁Shelley Dewey）現(xiàn)在仍負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。Steele和Dewey毫發(fā)未損的原因是因?yàn)楫?dāng)他們的系統(tǒng)發(fā)生故障時(shí)，他們有一根救生索：一個(gè)針對(duì)整體供應(yīng)鏈項(xiàng)目的明確的業(yè)務(wù)案例。他們聲稱，如果實(shí)現(xiàn)該案例的話，將為公司節(jié)省遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)Knight提到的4億美元和1億美元運(yùn)動(dòng)鞋的費(fèi)用。
耐克的供應(yīng)鏈項(xiàng)目可以將一雙運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)周期從9個(gè)月縮短到半年。減少3個(gè)月時(shí)間將使耐克的生產(chǎn)周期與零售商的訂購(gòu)時(shí)間表相匹配：他們90%的運(yùn)動(dòng)鞋是在交貨時(shí)間之前6個(gè)月訂購(gòu)的。這意味著耐克可以開(kāi)始按訂單生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，而不是提前3個(gè)月生產(chǎn)，然后盼望能夠賣出它們。將供應(yīng)鏈由“按產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)”是任何渴望通過(guò)供應(yīng)鏈獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司的夢(mèng)想。Dell很好地在PC上做到了這點(diǎn)，耐克則希望在運(yùn)動(dòng)鞋上同樣好地做到它。
Steele笑著說(shuō)：“當(dāng)i2問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，我們坐下來(lái)討論發(fā)生了什么問(wèn)題，他說(shuō)：‘OK，我懂了，接著干吧。’”
為何這樣的戰(zhàn)略？
通常以不善于自控而聞名的Knight對(duì)Nike的供應(yīng)鏈項(xiàng)目表現(xiàn)出了異乎尋常的耐心。而他需要這種耐心。Wolfram說(shuō)：“我們剛一動(dòng)手，就很快意識(shí)到我們最初認(rèn)為將進(jìn)行2到3年的工作，很可能需要5到7年的時(shí)間�！睋�(jù)Wolfram說(shuō)，現(xiàn)在已經(jīng)6年了，項(xiàng)目的最后階段預(yù)計(jì)于2006年某個(gè)時(shí)候結(jié)束，總費(fèi)用已經(jīng)由預(yù)測(cè)的4億美元增加到5億美元。
耐克運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)鏈的主題是集中管理。所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工廠合同和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規(guī)劃和協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈的建設(shè)圍繞著一個(gè)叫做“Futures”的6個(gè)月訂貨周期計(jì)劃進(jìn)行。Futures計(jì)劃是1975年為了回應(yīng)當(dāng)時(shí)混亂的跑鞋市場(chǎng)而開(kāi)發(fā)的。那時(shí)的情況是，遠(yuǎn)東運(yùn)動(dòng)供應(yīng)鏈處于幼年期，交貨的產(chǎn)品質(zhì)量不一，通脹率很高，而運(yùn)動(dòng)員購(gòu)買他們可以找到的跑鞋，不管是什么品牌。耐克當(dāng)時(shí)通過(guò)保證交貨質(zhì)量和提供抵消通脹的折扣來(lái)?yè)Q取提前6個(gè)月拿到訂單，贏得了市場(chǎng)。零售商十分滿意，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員不太關(guān)心運(yùn)動(dòng)鞋的式樣或外觀，他們需要技術(shù)上先進(jìn)、穿起來(lái)合適而且供貨穩(wěn)定的運(yùn)動(dòng)鞋。零售商知道不管他們提前多少時(shí)間訂貨，他們的耐克鞋都可以賣出去。
然而，隨著耐克變得越來(lái)越全球化，其供應(yīng)鏈開(kāi)始細(xì)分。到1998年，耐克在全球擁有27個(gè)訂單管理系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)都高度定制，沒(méi)有較好地連接到Beaverton。為了獲得對(duì)其9個(gè)月制造周期的控制，耐克決定它需要系統(tǒng)像其規(guī)劃流程那樣集中。ERP軟件（具體地說(shuō)，SAP的R/3軟件）將成為耐克戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而i2供應(yīng)、需求與協(xié)作規(guī)劃軟件應(yīng)用程序和Siebel的 CRM軟件也被利用STC（現(xiàn)在叫SeeBeyond）提供的中間件集成到總體系統(tǒng)中。
i2出現(xiàn)問(wèn)題的原因
不幸的是，Nike沒(méi)有將同樣的耐心用在實(shí)施其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略第一部分上：i2需求與供應(yīng)規(guī)劃軟件應(yīng)用。Nike沒(méi)有等待作為其SAP ERP項(xiàng)目的一部分部署i2，而是決定從1999年開(kāi)始安裝i2，同時(shí)該公司仍使用老系統(tǒng)。
據(jù)耐克和i2股東在共同起訴官司中提交給法院的文件顯示，2000年6月前，運(yùn)行情況一直不好。i2的需求預(yù)測(cè)應(yīng)用和其供應(yīng)鏈規(guī)劃程序（規(guī)劃具體產(chǎn)品的生產(chǎn)）使用不同的業(yè)務(wù)規(guī)則并用不同的格式保存數(shù)據(jù)，因而集成這兩個(gè)應(yīng)用程序很困難。i2軟件必須進(jìn)行大量的定制工作才能與耐克的老軟件一起使用，否則該軟件記錄一條輸入條目需要長(zhǎng)達(dá)1分鐘的時(shí)間。在耐克所使用幾千萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品號(hào)的重壓下，該系統(tǒng)經(jīng)常崩潰。
但是，如果這些問(wèn)題沒(méi)有影響到工廠訂貨，仍只是些小故障。該系統(tǒng)忽略了一些訂單，重復(fù)了另一些訂單。需求規(guī)劃程序還在訂單數(shù)據(jù)輸入6到8周后刪除它們，令規(guī)劃人員不可能記起他們?cè)竺考夜S生產(chǎn)什么。不久，過(guò)多的Air Garnetts運(yùn)動(dòng)鞋訂單傳送給了亞洲工廠，而訂購(gòu)Air Jordans運(yùn)動(dòng)鞋的訂貨卻被丟失或刪除。
當(dāng)這些問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)時(shí)，耐克必須找到臨時(shí)解決問(wèn)題的辦法。來(lái)自i2需求預(yù)測(cè)器的數(shù)據(jù)必須被下載，然后在需要應(yīng)用程序共享數(shù)據(jù)時(shí)（每周需要一次），由程序員、質(zhì)量保證人員和業(yè)務(wù)人員手工重新加載到供應(yīng)鏈規(guī)劃器中。耐克請(qǐng)來(lái)了咨詢?nèi)藛T來(lái)開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù)，以繞過(guò)i2應(yīng)用程序部分，耐克還開(kāi)發(fā)了一些定制的橋接程序，以使i2需求和供應(yīng)規(guī)劃器應(yīng)用可以共享數(shù)據(jù)。
耐克聲稱到了2000年11月這些問(wèn)題都被解決了，但損失已經(jīng)造成了，而且這些問(wèn)題造成的破壞一直影響到耐克下個(gè)季度的銷售和庫(kù)存。當(dāng)公司的SAP系統(tǒng)投入使用時(shí)，中短期規(guī)劃功能同時(shí)從i2中轉(zhuǎn)移到SAP中。耐克說(shuō)，1千萬(wàn)美元的i2系統(tǒng)只占5億美元項(xiàng)目總費(fèi)用的很小一部分，雖然一些觀察人士聲稱i2的費(fèi)用比這要高。
為什么會(huì)出現(xiàn)如此嚴(yán)重的問(wèn)題呢？Wolfram說(shuō)，由于與SAP規(guī)劃相比，i2是一個(gè)非常小的項(xiàng)目，因此在i2部署上，耐克錯(cuò)誤地相信了一種虛假的安全感。（耐克有大約200名規(guī)劃人員使用需求和供應(yīng)規(guī)劃系統(tǒng)。）他說(shuō)：“由于它不改變企業(yè)中的其他東西，它看上去好像我們可以更容易做到，但是結(jié)果卻是它非常復(fù)雜�！�
耐克學(xué)習(xí)忍耐
耐克從錯(cuò)誤中學(xué)到了東西。它將不會(huì)急于安裝SAP系統(tǒng)。盡管耐克經(jīng)理們偶爾置疑項(xiàng)目的復(fù)雜性和費(fèi)用，但Steele從沒(méi)有考慮放棄單一實(shí)例（single-instance）戰(zhàn)略。Steele說(shuō)：“我們說(shuō)單一實(shí)例是決定下來(lái)的事情，沒(méi)有討論的余地�！�
耐克希望以分階段的、按不同地理位置的方式部署SAP系統(tǒng)，但它還希望避免使每個(gè)部署過(guò)于具有某地區(qū)的特點(diǎn)，而需要特別的支持，這會(huì)使得每個(gè)部署變得時(shí)間更長(zhǎng)，更復(fù)雜。
加拿大是耐克的110億業(yè)務(wù)中較小的一塊（大約3億美元）。該地區(qū)于2002年感恩節(jié)周末第一個(gè)部署SAP的AFS ERP、多個(gè)i2應(yīng)用和Siebel的CRM系統(tǒng)。其它地區(qū)在隨后的兩個(gè)感恩節(jié)也相繼進(jìn)行部署，最終使全球6350位用戶在2002年底前用上了該系統(tǒng)。（據(jù)耐克說(shuō)，最后兩個(gè)地區(qū)，亞太地區(qū)和拉丁美洲，規(guī)劃于2006年年底前進(jìn)行部署。）Steele聲稱到目前為止，這3次部署從沒(méi)未給耐克的業(yè)務(wù)造成破壞。
這可能是由于耐克新發(fā)現(xiàn)的對(duì)培訓(xùn)的尊重。而培訓(xùn)是i2部署的另一個(gè)弱點(diǎn)。耐克公司全球交易經(jīng)理Andy Russell說(shuō)，耐克的美國(guó)客戶服務(wù)代表接受了來(lái)自經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的耐克“超級(jí)用戶”的140到180小時(shí)的培訓(xùn)。他說(shuō)，雇員在完成全部培訓(xùn)課程前不許使用系統(tǒng)。
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