中國企業(yè)ERP選型之痛

   中國企業(yè)處于不同的發(fā)展規(guī)模，會遇到不同的管理危機，經(jīng)歷從關(guān)鍵技術(shù)（如特定的生產(chǎn)、服務(wù)）到戰(zhàn)略乃至文化的階梯的跨越后，信息化也在適應(yīng)這種臺階式的發(fā)展，當業(yè)務(wù)信息化成熟后，經(jīng)營規(guī)模擴大，管理信息化也就 跨越了業(yè)務(wù)信息化的臺階，而成為企業(yè)的選擇。在跨越的過程中，企業(yè)會遇到那樣的痛苦呢？ 

吹毛求疵之痛 
 
企業(yè)主管與管理層并不太了解ERP的作用，領(lǐng)導(dǎo)把ERP的工作完全由技術(shù)部門來負責，這對未實施ERP的企業(yè)帶來的是一種潛在的威脅，對已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)帶來的是一種“啞巴吃黃蓮，有苦說不出”的痛苦。多數(shù)企業(yè)的信息部門人員，對實施ERP的迫切性比其它部門人員要強烈得多。有些企業(yè)是在軟件供應(yīng)商與信息主管的說教下匆忙做出實施ERP的決策，其它部門卻沒有積極響應(yīng)，這種情況常常導(dǎo)致實施過程出現(xiàn)矛盾。
 
ERP本質(zhì)是解決企業(yè)業(yè)務(wù)的高效率、實時性的需求。技術(shù)部門對業(yè)務(wù)的理解和掌握容易停留在淺顯的問題上，而非全局角度上來看待ERP的選型。  

對于廠商，本質(zhì)的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的時間和精力用在對客戶的輔導(dǎo)以及初期教育上，這種不合理的邏輯自然不能帶來理想的結(jié)局。

ERP項目中所涉及的人員之間的目標差異和利益沖突，導(dǎo)致了企業(yè)實施ERP進行權(quán)利下放的不現(xiàn)實性和各種弊端。當權(quán)利下放到IT主管時，往往出于本位主義和對個人利益的考慮，導(dǎo)致如下做法：選型上，出現(xiàn)暗箱操作和不規(guī)范的銷售行為，IT主管往往追求軟件的國籍，其功能的大而全，最后造成軟件結(jié)構(gòu)復(fù)雜，只有外在形式上花哨。預(yù)算上，作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關(guān)系到自身項目管理績效的考核，因而做得越寬松越好。

此外，沒有合適的人員去實施，產(chǎn)品與實施就成為兩條平行線，永遠無法交叉。由于業(yè)務(wù)部門負責人沒有從開始就監(jiān)督推進ERP的具體導(dǎo)入，直接造成優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的具體工作無法落實到位。當然，企業(yè)在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，不是必需一次到位，需要對原有的制度和做法全面衡量，把最關(guān)鍵的部分先梳理通，其它部分可以逐步改進，不斷優(yōu)化。 

產(chǎn)品選型完成之后，業(yè)務(wù)的詳細需求分析開始成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而牽強附會的“婚姻”釀造的必然是苦澀的酒。 

業(yè)務(wù)流程重組之痛 

把ERP交給專業(yè)的IT公司來實施是一種大勢所趨，企業(yè)所作的就是保持自己的核心競爭力。如果把實施ERP像實施MIS（信息管理系統(tǒng)）那樣看作蓋房子，則是一種錯誤，蓋房子只需建筑商按照圖紙上的設(shè)計進行建設(shè)，建成后用戶入主就好了，而ERP的本質(zhì)是管理變革和創(chuàng)新。 

業(yè)務(wù)流程重組這個概念在業(yè)界宣揚的紛紛揚揚，但是業(yè)務(wù)流程重組并非是萬金油，不能保治百病。業(yè)務(wù)流程重組的動因部分來自于企業(yè)對管理組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的理想化追求，還有的ERP本身對企業(yè)的管理以及組織架構(gòu)要求比較嚴格。由于國內(nèi)企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重，在進行業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，企業(yè)實施ERP在一定程度上可以達到程序式、透明化的管理，很多管理環(huán)節(jié)很難再作人為的變通。但如果ERP的實施完全不顧及企業(yè)的管理實際和業(yè)務(wù)需求，對企業(yè)實施“休克療法”的業(yè)務(wù)流程重組，削足適履，往往使企業(yè)陷入混亂。 

應(yīng)該說，業(yè)務(wù)流程重組的背后隱含的一個基本現(xiàn)象是：目前國內(nèi)的企業(yè)在對待ERP時，普遍存在一個到底是“需求遷就產(chǎn)品”還是“產(chǎn)品遷就需求”的問題，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是由于企業(yè)在選擇ERP產(chǎn)品時沒有注意到產(chǎn)品的可配置性、適用性。實施ERP工程需要對現(xiàn)有的企業(yè)流程進行再造。但是，要改變現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并不是一件容易的事。ERP的實施過程是和管理變革同步的，首先是管理理念的變化，然后是管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革，最后才是技術(shù)手段的應(yīng)用與實施。
ERP的實施應(yīng)該與企業(yè)形成互動，彼此調(diào)整、適應(yīng)，才可能獲得成功。另外，業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)形成的重創(chuàng)遠非時間可以治愈的，重組所造成的制度推倒、流程再造、部門重整、權(quán)利再分配實現(xiàn)資源整合，在已經(jīng)盤根錯節(jié)的傳統(tǒng)企業(yè)中，這種塵土飛揚的“信息革命”全面觸及傳統(tǒng)企業(yè)長期形成的管理體系，大刀闊斧的“革命”不僅會遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不僅使企業(yè)的正常運作受到影響，也會讓信息技術(shù)動輒得咎。 

自欺欺人之痛 

國內(nèi)部分企業(yè)在追求“標準工程”、“精致工程”，偏離了實施ERP的意義，帶來的疼痛并非重新實施所可以彌補，延緩了企業(yè)改革發(fā)展的步伐，IT工具以及最新的管理理念沒有找到合適的婆家。 

選擇ERP，某些企業(yè)片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件，最后給企業(yè)甚至帶來了滅頂之災(zāi)。要防范這種風險，就要注意：作好企業(yè)的需求分析；本著實用的原則，同時注意系統(tǒng)的開放性；不能只顧一時的成本，要考慮一段時間內(nèi)的成本；考慮軟件廠商的綜合實力，這包括售后服務(wù)水平、廠商的穩(wěn)定性等。 

另外ERP普遍需要專業(yè)的咨詢實施，但是在理解咨詢實施的深度和廣度上國內(nèi)應(yīng)該端正心態(tài)，并非一定公司的名字后綴是“某某咨詢公司”才可以稱得上專業(yè)化的ERP咨詢實施公司。 
SAP和ORACLE，經(jīng)歷了用戶的考驗，基本上比較成熟，但是這種成熟并非起初就成熟，而是一種過程，正如SAP的董事長孔翰寧博士所講“伴隨著客戶的成長而成長”，當世界500強的80%企業(yè)都成為SAP的客戶時，SAP的產(chǎn)品成為一種結(jié)果上的成熟。SAP把自己的軟件實施與維護基本上都交給全球“五大”來做，并非說SAP僅僅充當軟件提供商的角色，R3較高的軟件實施價值以及SAP所提倡的利潤共享政策是一個不可忽視的因素。 

從這一個角度來理解，并非只有專業(yè)的咨詢公司實施ERP才是正確的ERP實施途徑，SAP的內(nèi)部顧問親自實施的客戶也很多。 

國內(nèi)的ERP廠商大多采用自己的顧問人員來實施，其中的原因很多，ERP所經(jīng)歷的時間是一個不可忽視的因素，另外國內(nèi)的ERP軟件大多數(shù)處于中端或者低端市場，對咨詢實施層次需求與高端ERP相比也有很大區(qū)別。 

另外，現(xiàn)在用友公司根據(jù)水平和垂直兩種不同的客戶目標定位，設(shè)計兩種不同的商業(yè)模式，即所謂的“賣藥模式”和“看病模式”�！百u藥模式”主要適合于通用性、標準化的產(chǎn)品銷售，要求產(chǎn)品容易使用、實施過程簡單，追求最大的客戶安裝基礎(chǔ)和市場占有率�！翱床∧Ｊ健敝饕�適合于方案銷售，產(chǎn)品的開發(fā)和交付過程復(fù)雜，需要和客戶建立長久的合作伙伴關(guān)系。 

既要看到咨詢公司業(yè)務(wù)的專業(yè)性，也要看到專業(yè)性之外的東西，包括很多咨詢公司實施幾個ERP產(chǎn)品，所以在對客戶的產(chǎn)品推薦上，會拿出幾個方案來，一個不適合再推薦另外幾個，這種純粹的“金錢驅(qū)動”對企業(yè)客戶來說是一

種潛在的威脅。 

但是來自ERP廠商的咨詢隊伍在提供咨詢服務(wù)上則更多的是針對自己的產(chǎn)品，所以專業(yè)性更強，雙方之間的信息溝通也就會更順暢，實施的成功率也就更高一些。  

在企業(yè)實施ERP的前期，選型之后或者實施中還存在更多的教訓(xùn)，更多的傷痛，但是做好預(yù)防工作是可以減緩這些傷痛的。希望那些計劃實施ERP的企業(yè)在追尋ERP的道路上走得更加順利。解痛辦法，唯有成熟ERP。

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