ERP為一汽—大眾增效益

一汽-大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業(yè)。近年來(lái)，該企業(yè)在中國(guó)汽車行業(yè)中一直 名列前茅，占有較大的市場(chǎng)份額。其名牌產(chǎn)品捷達(dá)轎車和奧迪轎車已成為中國(guó)年輕 汽車一族所追求的目標(biāo)，并擁有越來(lái)越多的客戶。1997年一汽-大眾捷達(dá)轎車的產(chǎn)銷量與去年相比增長(zhǎng)70%，在全國(guó)轎車行業(yè)中名列第三。一汽-大眾所取得的成功除了在 市場(chǎng)的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī) 管理模式和技術(shù)--企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)。 

　　ERP的內(nèi)涵 

　　ERP是Enterprise Resource Planning的英文縮寫，它是在傳統(tǒng)的制造資源計(jì)劃(MRP-Ⅱ，Manufacturing　Resource Planning-Ⅱ)的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出 了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源組合在一起，體現(xiàn)了 完全按用戶需求制造的思想。它將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其 中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持 子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。ERP是一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，可對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)有效地進(jìn)行管理，如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù) 管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。它可以將企業(yè)所有的制造場(chǎng)所、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。隨著 改革開放的不斷深化，我國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了顯著的變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一套管理 模式已無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)正面臨著國(guó)內(nèi)外劇烈競(jìng)爭(zhēng)的大市場(chǎng)，客戶對(duì)產(chǎn)品需求 越來(lái)越趨于多樣化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，小批量柔性生產(chǎn)勢(shì)在必行， 產(chǎn)品的生命周期日趨縮短，要求交貨期亦變得越來(lái)越短。在要求準(zhǔn)時(shí)交貨的同時(shí)，客戶還要 求高技術(shù)、高質(zhì)量和低價(jià)格的產(chǎn)品。這些要求對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。目前， 我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境正日趨完善，企業(yè)的興衰存亡將主要取決于企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此， 革新企業(yè)管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成為我國(guó)廣大企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 

　　ERP在一汽-大眾顯身手 

　　一汽-大眾集團(tuán)正是認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)代化管理的重要性和迫切性，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng) 能力，求生存、求發(fā)展，在我國(guó)汽車整車行業(yè)中率先引進(jìn)了SAP的R/3--一整套完整的ERP 系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場(chǎng)需求的變 化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽-大眾，僅捷達(dá)車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，必 會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。但采用了先進(jìn)的ERP管理模式和管理工具后，企業(yè)從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策功能，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)訂貨及時(shí)、庫(kù)存量降低、生產(chǎn)計(jì)劃安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質(zhì)量，跟蹤市場(chǎng)更加靈 敏，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，從而使企業(yè)在市場(chǎng)上獲得了更高的聲譽(yù)，整體運(yùn)營(yíng) 水平大大地提高。具體表現(xiàn)在以下方面： 采購(gòu)管理--首先，在采購(gòu)上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行查對(duì) ，計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購(gòu)進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。然后由采購(gòu)人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來(lái)選擇 供應(yīng)商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購(gòu)，又大大縮短了采購(gòu)周期。 庫(kù) 存管理--采購(gòu)的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫(kù)存量大大地降低。以前，庫(kù) 存資金占用嚴(yán)重，僅國(guó)產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億，使用R/3系統(tǒng)后降低到4千萬(wàn)左右，同時(shí)系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫(kù)存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警 信號(hào)，則物料無(wú)法再進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購(gòu)人員立即補(bǔ)充庫(kù)存，起到 了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。在庫(kù)存盤點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清 查四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而采用計(jì)算機(jī)管理后，四個(gè)倉(cāng)庫(kù)的盤點(diǎn)僅用10分鐘就可完成。 

　　生產(chǎn)管理--在一汽-大眾集團(tuán)的生產(chǎn)裝配線上生產(chǎn)計(jì)劃一旦形成，就立 即下達(dá)到各個(gè)生產(chǎn)部門，并分解到工位。同時(shí)，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計(jì)劃要求準(zhǔn)確及時(shí)地將 各種物料送往各個(gè)工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標(biāo)識(shí)，一旦某個(gè)工位的物料低于下限，就立即由計(jì)算機(jī)發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而 供貨部門接到信號(hào)后，根據(jù)其條形碼信息可及時(shí)將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過(guò)程中 ，每一道工序都由系統(tǒng)嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，如每個(gè)工位都進(jìn)行了哪些工作、是否合格等信息都將準(zhǔn)確無(wú)誤地存入計(jì)算機(jī)內(nèi)。 

　　質(zhì)量控制--由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以系統(tǒng) 如實(shí)地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當(dāng)整車下線時(shí)所有這些信息都被掃描存儲(chǔ)在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較 好地實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。 成本核算與控制--在ERP系統(tǒng)中，一汽-大眾的每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立 的成本中心，都有一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)施嚴(yán)格準(zhǔn)確的成本控制。在使用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以前由 于汽車的零部件繁多，每一個(gè)產(chǎn)品的成本都較難計(jì)算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用R/3系統(tǒng)可對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本變化進(jìn)行跟蹤，每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即 動(dòng)態(tài)地進(jìn)行成本滾加，并可實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的成本按月進(jìn)行分析，加以控制。整個(gè)年度的經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者手中。 

　　財(cái)務(wù)管理--實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化后，及時(shí)準(zhǔn)確的成本跟蹤使成本核算實(shí) 現(xiàn)了自動(dòng)化，財(cái)會(huì)部門的職能和工作重點(diǎn)也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。過(guò)去那些忙于記帳、核對(duì)、 做報(bào)表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時(shí)對(duì)成本進(jìn)行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。 

　　由于將財(cái)務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾�，有效地控制了資金流的流向，提高了財(cái)務(wù)工作效率 ，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)分析功能，大大縮短了財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)結(jié)算周 期。以前，完成月報(bào)需要一周的時(shí)間，年報(bào)則更長(zhǎng)；而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打 印出來(lái)僅僅

需要一分鐘的時(shí)間。同時(shí)，系統(tǒng)中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn) 作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要?jiǎng)佑?～5億德國(guó)馬克的外匯，僅在匯率管理上就 為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。 

　　一汽-大眾自從1996年1月開始使用ERP系統(tǒng)，至今已超過(guò)兩年的時(shí)間。在這兩年多學(xué)習(xí)、 掌握和使用的過(guò)程中，企業(yè)上下已形成了一種新的管理思想和觀念，企業(yè)員工的素質(zhì)和 精神面貌有了很大的提高，也加強(qiáng)了他們的責(zé)任心和責(zé)任感，使企業(yè)更具凝聚力。同時(shí)將管 理人員從繁瑣的重復(fù)勞動(dòng)中解脫出來(lái)，致力于更具創(chuàng)造性和實(shí)質(zhì)性的工作。 

　　用戶評(píng)價(jià) 

　　管理服務(wù)部中方高級(jí)經(jīng)理吳維--"現(xiàn)在，一汽-大眾在財(cái)務(wù)及相關(guān)管理 方面的狀況發(fā)生了很大的變化。財(cái)務(wù)人員不再用手工記帳，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性； 應(yīng)收和應(yīng)付帳目明確清晰、一目了然，十分便于查詢；資金運(yùn)作科學(xué)有序，減少了資金的積 壓；財(cái)務(wù)報(bào)表的運(yùn)作十分規(guī)范，公司總體財(cái)務(wù)狀況得到了有效的控制。在資產(chǎn)管理方面，固 定 資產(chǎn)折舊費(fèi)的計(jì)算十分準(zhǔn)確，達(dá)到了與國(guó)際同步的水平。""從對(duì)管理軟件的選項(xiàng)論證到確定選用SAP的R/3系統(tǒng)，以及后來(lái)的安裝、調(diào)試和使用，我?guī)缀鯀⒓恿巳�部的過(guò)程。我感覺(jué)到，伴隨著這個(gè)過(guò)程的 完成，我自己也發(fā)生了很大的變化，感覺(jué)到自己更接近現(xiàn)代管理和現(xiàn)代技術(shù)手段，我想這就是SAP的 魅力所在。" 

　　一汽-大眾總經(jīng)理陸林奎--"過(guò)去沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品的成本都很難算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在我們可以對(duì)多種產(chǎn)品的成本每月進(jìn)行分析。我們每個(gè)單位都有一個(gè)成本中心，每年都有預(yù)算的指標(biāo)，對(duì)他們進(jìn)行控制�，F(xiàn)在，整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都非常好 地控制在我們經(jīng)營(yíng)者手里。""現(xiàn)在各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)員都通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)非常有效地、有條不紊地進(jìn)行合作，這樣就提高了我們的效率。我們的采購(gòu)部門相當(dāng)于一汽本部四至 五個(gè)部門的職能，我們每一個(gè)部門都是單一的首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣的機(jī)構(gòu) 非常精簡(jiǎn)。""原來(lái)我們測(cè)算了一下一汽-大眾的年保本點(diǎn)可能要達(dá)到8萬(wàn)輛，利用先進(jìn)的管理技術(shù)詳細(xì)測(cè)算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些贏利高的汽車產(chǎn)品，最后實(shí)際生 產(chǎn)3.5萬(wàn)輛就可實(shí)現(xiàn)保本，所以我們?nèi)ツ甑纳�產(chǎn)銷售超過(guò)了4.2萬(wàn)輛，年底贏利了2個(gè)億 。 

【ERP為一汽—大眾增效益】相關(guān)文章：

精選一汽大眾實(shí)習(xí)報(bào)告3篇06-30

一汽大眾實(shí)習(xí)報(bào)告3篇08-22

有關(guān)一汽大眾實(shí)習(xí)報(bào)告三篇06-04

有關(guān)一汽大眾實(shí)習(xí)報(bào)告3篇06-20

論一汽大眾供應(yīng)鏈的物流管理問(wèn)題08-18

為ERP升級(jí)上保險(xiǎn)08-05

大眾的理論的大眾化08-26

從ERP的困境看ERP的突圍08-05

走近ERP08-05