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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告
隨著個人素質(zhì)的提升,報告的用途越來越大,報告具有成文事后性的特點。那么什么樣的報告才是有效的呢?下面是小編精心整理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告,歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告1
一、具體調(diào)研項目
。ㄒ唬┰摴镜慕M織結(jié)構(gòu)
該公司的組織結(jié)構(gòu)相對完整,但是還是存在著一些問題。具體表現(xiàn)為:1因人設(shè)崗,因人設(shè)職 這種現(xiàn)象出現(xiàn)最多的就是部門副職的位置。2多頭領(lǐng)導(dǎo) 在目前的企業(yè)管理中這種現(xiàn)象常常出現(xiàn),一個人即受這個領(lǐng)導(dǎo)的管理又受那個領(lǐng)導(dǎo)的管理。任何一個人若同時接受兩個或兩個以上是命令,必然會無所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一,秩序混亂的根本原因就在于此
。ǘ┰摴窘M織權(quán)利的分配與劃分
該公司的權(quán)責(zé)不相等 在企業(yè)中,一些重要的職責(zé)由于部門負(fù)責(zé)人總是很忙,往往安排給他的部下來完成,由于部下沒有部門負(fù)責(zé)人的權(quán)利造成工作協(xié)調(diào)難度大,工作效果差,但是這個部下往往還要承擔(dān)責(zé)任。還有以下企業(yè)內(nèi)設(shè)置一
些純粹的職能管理部門,很少有人或者部門來監(jiān)督其工作職責(zé),就造成了責(zé)任,權(quán)利不相等。
企業(yè)內(nèi)部分工后,部門越來越多、老板的工作量也越來越多;部門負(fù)責(zé)人越來越多導(dǎo)致職責(zé)與權(quán)力的分配越來越混亂、老板臨時性的協(xié)調(diào)工作也越來越多當(dāng)然,該老總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問題,需要花時間對企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經(jīng)理,對公司研、產(chǎn)、供、銷等各項核心業(yè)務(wù)都不熟悉,就更別提對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設(shè)計了
二、調(diào)研結(jié)論
這個企業(yè)一眼就能看到許多的問題。但是這種問題是怎么產(chǎn)生的呢?眾所周知,組織結(jié)構(gòu)管理、計劃管理、流程管理都是企業(yè)內(nèi)部運營的基礎(chǔ)管理工作;其中組織結(jié)構(gòu)管理尤為重要,因為它承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù)。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結(jié)構(gòu)決定崗位設(shè)置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績效、組織績效決定戰(zhàn)略實現(xiàn)。
其實,公司在組織結(jié)構(gòu)管理上的問題以及所產(chǎn)生的嚴(yán)重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒有做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計這個承上啟下的關(guān)鍵工作的典型代表:首先成長期通過規(guī)范的、職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計支撐企業(yè)規(guī)模性成長。其次成熟期通過進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)營單元、采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來進(jìn)一步推動企業(yè)精益經(jīng)營、提升企業(yè)的市場地位。
最后衰退期通過組織變革、流程再造來激發(fā)創(chuàng)新、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。
三、針對調(diào)研結(jié)果提出建議
所以企業(yè)的這些問題歸根究底是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問題。那么在以后的企業(yè)管理中應(yīng)該做到的是:首先,搞清楚企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計組織結(jié)構(gòu)就是為了讓經(jīng)營責(zé)任與管理權(quán)力匹配,因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動所產(chǎn)生的責(zé)任,如產(chǎn)品銷售的責(zé)任、產(chǎn)品研發(fā)的責(zé)任、產(chǎn)品制造的責(zé)任、各種職能服務(wù)所要求的責(zé)任。
其次,要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的來掌握對應(yīng)的策略。因為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是為了讓實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任與管理權(quán)力的匹配,因此組織分工,更具體的說,就是分責(zé)與分權(quán)就成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心策略。分責(zé)與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的兩個維度:
1、分責(zé),橫向做職能分工,確定部門與部門職責(zé)、崗位與崗位職責(zé),以承擔(dān)價值鏈各個環(huán)節(jié)責(zé)任;職能分工實現(xiàn)的.手段:專業(yè)化能力,如營銷部門需要具備專業(yè)的營銷管人才、財務(wù)經(jīng)理需具備專業(yè)的財務(wù)知識和通用的管理技能。
2、分權(quán),縱向做職權(quán)分工,確定部門層級、崗位層級,分配不同層級的權(quán)力資源。職權(quán)分工實現(xiàn)的手段:掌握資源的分配權(quán)限,如職能部門負(fù)責(zé)人設(shè)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人設(shè)副總經(jīng)理,不同崗位級別,對應(yīng)的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營活動的審批權(quán)限不同。只有通過分責(zé)與分權(quán)的矩陣匹配,企業(yè)才能實現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配的目的。
再次,要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計策略是滿足組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的三要素設(shè)計要求。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的分工策略,企業(yè)在管理實踐中需要實現(xiàn)以下三大組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素:組織結(jié)構(gòu)圖,各項經(jīng)營活動所對應(yīng)崗位管理權(quán)限分配表,發(fā)揮人力資源經(jīng)理人在組織結(jié)構(gòu)管理中的專業(yè)價值。
1、組織結(jié)構(gòu)圖一般四個內(nèi)容:各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對應(yīng)的在職人員姓名(非在職人員標(biāo)識待聘)、管理幅度、管理層級。
2、即責(zé)權(quán)匹配表,很多公司也稱之為分權(quán)手冊、業(yè)務(wù)審批程序表等。
3、人力資源經(jīng)理應(yīng)該運用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構(gòu)設(shè)計或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個:對組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評估,與市場和客戶的需求做評估,對組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級的評估,對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人力成本控制,對崗位承擔(dān)的職責(zé)工作量以及實現(xiàn)責(zé)任所需權(quán)力的匹配性做評估。
在此次的調(diào)查中所學(xué)到的知識很多,也增添了對企業(yè)運作的認(rèn)識。同時也感受到管理的魅力。在一個企業(yè)中如果想要運作的好效率高就必須考慮各方面可能出現(xiàn)存在的問題。這是一門大的學(xué)問,需要不斷的去實踐認(rèn)證總結(jié)思考。當(dāng)然,在調(diào)查期間也會碰到許多問題,可是在經(jīng)驗的不斷積累下這些問題會避免再次的發(fā)生。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告2
在對某公司進(jìn)行管理調(diào)查中,我發(fā)現(xiàn)該公司在管理上存在較多的問題。經(jīng)過分析,我認(rèn)為除了本身管理經(jīng)驗不足外,還與該公司采用了與組織實際運作情況不相適應(yīng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。
一、公司基本情況
1、企業(yè)規(guī)模:
這是一個約270人左右的中型IT企業(yè),包括兩個業(yè)務(wù)部門(分公司)及相關(guān)職能管理機構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右。真正的管理人員和另一業(yè)務(wù)部門的人員實際只有90人左右。實際上只能算是一個小型偏大的企業(yè)了。
2、業(yè)務(wù):
該公司主要有兩個業(yè)務(wù),一個是專業(yè)軟件的開發(fā)應(yīng)用,一個是數(shù)字生產(chǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對簡單也比較穩(wěn)定。
這兩塊業(yè)務(wù)無論從產(chǎn)品的相似性、人員要求(前者需要高科技人才,后者只是初高中技工)、業(yè)務(wù)性質(zhì)(前者是開發(fā)型,后者屬生產(chǎn)型)、組織模式(前者適應(yīng)于團(tuán)隊管理,后者適應(yīng)于流程管理)、產(chǎn)品用戶(互不相干)等各個方面來看,都是完全不同的,幾乎沒有共性,也沒有可共享的資源。
3、管理團(tuán)隊
由六個人組成,董事長兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理。其中董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人。
4、辦公場地
公司全部管理層、職能部門、軟件開發(fā)業(yè)務(wù)部門及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理部門在一個地點(以下稱總部),只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)基地則設(shè)在距總部10多公里的另一個地點。
二、目前組織結(jié)構(gòu)分析
公司目前設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
其中,辦公室、人力資源部、財務(wù)部、公關(guān)部設(shè)置在總部,獨立于業(yè)務(wù)部門,是公司的職能部門;軟件開發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)分別成立了獨立核算的公司,是業(yè)務(wù)部門,也是公司的兩個利潤中心。
這是一種把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門相結(jié)合起來組成的一個矩陣結(jié)構(gòu),它的優(yōu)點是加強了各職能部門的橫向聯(lián)系,具有較大的機動性和適應(yīng)性,結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。很明顯的缺點是雙重領(lǐng)導(dǎo),責(zé)權(quán)分割。一般只適應(yīng)于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多、而且結(jié)構(gòu)也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè),需要發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理優(yōu)勢時才用。但用在該公司,不但無法體現(xiàn)職能機構(gòu)專業(yè)管理的優(yōu)勢,反而會因為多頭領(lǐng)導(dǎo)而損失業(yè)務(wù)部門應(yīng)有的管理效率。
拿該公司的數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)來說,因為遠(yuǎn)離總部又分屬不同高層管理,公司的職能
部門(行政、人事)等機構(gòu)實際上是無法發(fā)揮應(yīng)有的作用,也根本不能滿足生產(chǎn)的需要。比如直接影響生產(chǎn)效率的現(xiàn)場生產(chǎn)人員就只能由他們自己招聘,設(shè)備也只能靠加大庫存、延長申購周期來解決等等。這樣做的結(jié)果就是,總部的人力資源優(yōu)勢不能在此發(fā)揮,而底下的人事助理進(jìn)行招聘時又不具備總部的優(yōu)勢和全部職能。必然導(dǎo)致他們在人才建設(shè)、人員監(jiān)督和管理等方面的種種不足。這實際上也是一種機構(gòu)重疊、資源浪費。
從整體上看,這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責(zé)不對等之嫌,可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力,而減少責(zé)任的傾向(如果一個人需要承擔(dān)的責(zé)任有外因可推卸時,他會盡力強調(diào)外因)。加上董事長是一個關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人,就會更加加劇這種傾向。如果這樣,就必然降低管理效率同時大大增加公司的管理成本。
還有另一個問題:組織結(jié)構(gòu)失衡。比如,該業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)基地除了人多外,還在職能上包括了人事、行政、設(shè)備、生產(chǎn)、安全、生活等幾乎一個公司的大部分職能,可在編制上仍是一個部門。
另外,該公司的管理部門和生產(chǎn)部門分別兩地辦公,既造成信息溝通和交流的不便,降低了管理效率,也加大了兩地交通等成本。
三、重新設(shè)計
1、開發(fā)與設(shè)計
從與公司董事長的交流中看出,他對技術(shù)開發(fā)特別重視,可從組織的設(shè)計上卻無法保證。從結(jié)構(gòu)圖中可以看出,該公司將開發(fā)部分別設(shè)置在兩個業(yè)務(wù)部門,而且他們分屬本公司行政老總及技術(shù)總監(jiān)兩人領(lǐng)導(dǎo)。這可能產(chǎn)生兩個不足,一是多頭管理導(dǎo)致的管理效率損失,二是技術(shù)視野的前瞻性方面易受業(yè)務(wù)部門實際目標(biāo)的影響而欠開闊。
建議:應(yīng)應(yīng)將兩業(yè)務(wù)部門的開發(fā)部門收回,而作為公司的職能部門設(shè)置,直接受董事會領(lǐng)導(dǎo),具體由技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)部門將不再關(guān)心開發(fā)設(shè)計工作,而只負(fù)責(zé)使用并提供需求反饋。
2、市場機構(gòu)
因為產(chǎn)品是完全不同的,其銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶群完全不同,如果采用直銷策略時,在兩公司內(nèi)分別建立兩套獨立機構(gòu)銷售各自的產(chǎn)品也是可以的,但雙方均應(yīng)授權(quán)另一方為其代理。但如果采用辦事處或代理渠道的銷售策略,則各地的辦事處機構(gòu)應(yīng)該共用一套人馬。這樣,總部也勢必對市場資源進(jìn)行整合,建立獨立于業(yè)務(wù)部門的市場機構(gòu)。在這種情況下,兩個業(yè)務(wù)部門就變成了公司的成本中心。
3、業(yè)務(wù)部門(公司二)機構(gòu)的重新規(guī)劃。
因業(yè)務(wù)部門(公司二)的生產(chǎn)區(qū)遠(yuǎn)離總部,而且考慮其主要任務(wù)目前也是保證產(chǎn)量,降低成本,因此有必要以生產(chǎn)需要為核心,對其各項職責(zé)進(jìn)行重新評估和劃分,將與生產(chǎn)相關(guān)的部門全部下放到生產(chǎn)區(qū)去——形成一個完整的'成本控制中心。監(jiān)控這個中心的方法將主要是通過目標(biāo)(成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等)、制度(比如定期上報的各種生產(chǎn)管理報表)而非機構(gòu)。
比如:與生產(chǎn)相關(guān)的行政管理、人力資源、采購工作、網(wǎng)站管理、設(shè)備維護(hù)、資源建設(shè)部等均可全部放到生產(chǎn)區(qū)。
4、整個公司的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計。
這樣,除財務(wù)和公關(guān)外,其它職能均可下放到兩個業(yè)務(wù)部門,以構(gòu)成兩個完整的利潤中心(成本中心)。從而形成二個利潤中心、一個研發(fā)中心和一個運作中心的集團(tuán)構(gòu)架。如果市場提出則還有一個市場管理機構(gòu)。這樣設(shè)計的結(jié)果,同樣的授權(quán)將更強化責(zé)任,董事會只需要制定明確的目標(biāo)和要求就行了。
參見:某公司再設(shè)計后的組織結(jié)構(gòu)圖
四、值得關(guān)注的地方
值得注意的是,這種改革的實施,也很難完全通過內(nèi)部力量來實現(xiàn)。
因為,這種構(gòu)架本來就形成于內(nèi)部,有其深刻的現(xiàn)實原因和歷史原因,現(xiàn)在要通過自我改革來打破目前的權(quán)力結(jié)構(gòu),調(diào)整每個人的利益和工作環(huán)境,所面臨巨大的阻力是可想而知的?赡芫褪亲屇切┝(xí)慣了享受機關(guān)和總部辦公優(yōu)越的員工到加工基地去工作也是一件困難的事。如果改革的推動者沒有強有力的控制手段,甚至還可能引起組織動蕩而導(dǎo)致組織的失敗。因此即使真的需要改革,也必須借助某些外力或特殊事件,比如引進(jìn)專業(yè)人才、外部資本、外部環(huán)境變化(比如為謀求上市需要對企業(yè)進(jìn)行重組)等, 則有可能取得比較好的效果。
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