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EC電子商務：板塊之爭——震蕩2004
(引言)即將或已經成為世界第五大經濟的中國正在發(fā)生著歷史性地變革，宏觀經濟的快速發(fā)展使企業(yè)的微觀運作面臨更大的挑戰(zhàn)，對企業(yè)的內部管理如何適應這種變化提出了更加迫切的需求，企業(yè)對信息化的需求從廣泛性、深入性、專業(yè)性和迫切性方面都表現(xiàn)得相當突出。這一切正是電子商務廠商和管理方案的提供商多年來的難得機遇，而管理軟件廠商們也難掩興奮之情，在有些迫不及待的同時，隱約感覺有些亂了腳步，甚至劇烈的動蕩。的確，在過去的2004年，唯有“動蕩”二字可以較為準確的概括這些主流事件的發(fā)生。在這里，“動蕩”并不是一個負面的字眼，頂多只是對某種特定狀態(tài)的一種描述。而我們必須在描述這些狀態(tài)的同時，希望能發(fā)現(xiàn)并記取在“動蕩”的表象下面一些難得的經驗和規(guī)律。
跌宕起伏的人事變局
2004年的人事變局的確是蔚為壯觀，但國外公司與國內公司造成人事變動的原因卻不盡相同
讓我們把時針調回到2003年末，在北京某IT高峰會上，金蝶軟件總裁徐少春先生正慷慨激昂回答主持人的問題。
“比如人身上長了一個腫瘤，不處理沒準也能活幾年。如果做了手術，雖然暫時也有痛苦，但可以活得更長。企業(yè)的發(fā)展也是一樣，遇到問題必須盡快解決，必須以自己的不斷變革來適應外部市場的不斷變化，唯一不變的就是不斷在變！”
徐總的這番心得引起了另一位與會嘉賓的“共鳴”，上任一年半的用友股份總裁何經華先生在自己發(fā)言的后半段，接過徐少春的話茬：“本人對徐總剛才的精辟分析深表欽佩，但有一個問題：假設一刀下去就完了怎么辦？”
眾人頓時愕然：在如此體面的作秀場合，何總竟然也會挑起這樣針鋒相對的場面！機智的主持人當即轉換采訪嘉賓，躲過了可能引起尷尬的場景。
時隔一年之后的2004年10月，自稱“太辛苦”的何經華已經與用友股份揮淚告別了。從一些報道來看，何經華在這場高峰會上對徐少春的“挑釁”倒不能簡單看作是這兩家國內軟件領袖廠商之間“宿怨”的又一次體現(xiàn)，而是在管理理念上的大不同�？战档接糜训暮谓浫A顯然不同意徐少春“快刀斬亂麻式”的思路，他自己也聲稱，到用友后不會“新官上任三把火”大刀闊斧地進行改造，而是“燒300把小火”慢慢把用友改良成為具備成為一家真正的國際化公司打下堅實的基礎。
不主張動“大手術”的何經華怕的就是“一刀下去”以后可能效果更遭，不過從他本人的經歷來看，他“300把小火”的實際效果也沒有好到哪里去，如此“小火”也許根本撼動不了用友原來的文化慣性，浪費了寶貴的時間，也多少辜負了眾人對他的期望。何總是公認的“超級大銷售”，要不然也不會這么“辛苦”。有意思的是，他也是幾乎一致被公認為沒有完成董事會制訂的銷售目標才下的課。在王董事長的支持下，何經華延聘的首席產品架構師黃義璋也隨后結束自己在用友的職業(yè)生涯。盡管王文京與何經華都互相稱贊對方是“好人”，王也盛贊何給公司未來的發(fā)展打下了很好的基礎，但這兩個“好人”還是無法一起繼續(xù)“續(xù)寫中國軟件史”的新篇章。在2008年前，王文京還是決定自己親自帶隊去完成世界級軟件企業(yè)的宏偉目標。
進入世界軟件企業(yè)若干強同樣也是金蝶軟件的雄心壯志，不過金蝶本身的人事變動也頗引人注目。負責國際業(yè)務的金蝶副總裁吳強先生已經在2004年12月底離職，賦閑在家。這位“開思”當年的創(chuàng)業(yè)元老經歷了“開思”歷史上的幾次與TCL、香港易科、金蝶之間的分分合合，只可惜當年的“開思三劍客”(陳佳、程剛、吳強)沒能繼續(xù)大好事業(yè)，而早早地各奔前程了。隨“開思”一起與金蝶合并的吳強始終未能擠進徐總的核心團隊，此番離職也算給“開思故事”畫了個句號。
主管金蝶市場、銷售的副總裁胡力先于吳強一個多月即已離職，同時還有一批中高層人士離開了打拼多年的金蝶。主張“唯一不變的就是變”的徐總固然喜歡“運動仗”的打法：各地總經理一到兩年左右就必須到總部接受“文化再熏陶”，堅決杜絕各路“諸侯”在各地“生根發(fā)芽”而造成“割據(jù)”的局面。但也有些頂不住這次人數(shù)眾多的“主動或被動”的離職浪潮，居然也道出“今后用人首先得看忠誠度，再看能力”的“用人新哲學”來�！拌F桿核心層”的章勇從鎮(zhèn)守多年的上海調回深圳總部，出任市場銷售副總裁，而其他的戰(zhàn)略調整還沒來得及整理出爐，而把大部分精力投入到追“單”的實務當中，畢竟本年度的時間不多了，上市公司的業(yè)績報表不好看的話勢必會對投資者造成更加負面的心理刺激，反過來再影響到市場形象，就會進入到另一個惡性循環(huán)的怪圈里來。
要么換人，要么換公司，在現(xiàn)實的商業(yè)社會里最務實的就是這種雙向選擇。2004年的“人事變局”不只是在國內公司上演，Oracle中國公司悲歡離合的人事變動和總公司的收購大戲始終吸引著業(yè)內人士和企業(yè)的眼球，就是不知道會對最后的銷售業(yè)績產生什么樣的影響。來自新加坡的“鐵腕”總經理陸純初繼去年把大中國區(qū)分為三個地區(qū)，造成原中國區(qū)總經理胡伯林的離職后，原中國區(qū)副總經理、負責銷售的“大功臣”張書恒也在2004年6月出演了一出離職風波，矛頭直指陸純初不懂中國文化和市場，導致Oracle中國公司業(yè)績迅速下滑。在2004年8月的上海Oracle Open World上，陸純初高調回應，“離職的人都是不合格的”，并稱“當季的業(yè)績是Oracle中國歷史上的最好成績。”只是人算不如天算，看起來已經塵埃落定的人事調整并沒有結束。僅過了兩個月，性格鮮明的陸純初在解雇了很多人以后自己也“慘遭”解職。Oracle中國公司進入無地區(qū)首腦的時代，各行業(yè)總監(jiān)直接匯報給亞太區(qū)相關業(yè)務總監(jiān)，原來的華南、華東和華北區(qū)董事總經理更主要地擔當起市場公關的角色來。
如同剛剛加盟PeopleSoft中國高級副總裁的范家添先生一樣，上班的第一天就得到消息，Oracle已經與PeopleSoft董事會達成并購協(xié)議，以每股26.5美元，總額103億美元現(xiàn)金收購長達18個月的收購與反收購的拉鋸戰(zhàn)。這回開始等待重組消息的不只是Oracle的員工，還要加上PeopleSoft，由于在2003年并購了JDE而剛剛完成一輪人事變動的公司再一次面臨被調整的局面，只是被調整的對象上回是原來的JDE的舊部，這回可能就會變成自己。
有意思的是，一直有英雄形象的原PeopleSoft公司CEO克雷格.康可為因為極力拒絕被Oracle收購最終竟也遭董事會解職�！叭绻梢再u個好價錢，為什么不賣？”董事會似乎就是在說這樣一句話，曾經立下的汗馬功勞在可能的商業(yè)利益面前顯得多么地一錢不值，這就是商業(yè)�！�
2004年的人事變局的確是蔚為壯觀，但國外公司與國內公司造成人事變動的原因卻不盡相同。國內軟件公司的人事變動多半是表面原因可能因為業(yè)績，而根本性原因還是在人事關系；國外公司的變動則大多從公司之間的并購引起，而根本性的原因卻是在業(yè)績，是市場占有率之爭，是未來發(fā)展空間之爭。
各顯絕招的“拳王爭霸”
相對于SAP、微軟、Oracle等巨頭來說，被化為“其他”一類的眾多廠商更喜歡在實打實的市場上的攻城略地，而無
意在名分上去爭奪什么霸權
兩年前，PeopleSoft并購JDE激起了Larry Ellison并購PeopleSoft的狠心，在“一而再再而三”地遭到拒絕、面臨“毒丸策略”之后，仍然鍥而不舍，“苦苦追求”，終獲成功，盡管面臨種種質疑，但這種咄咄逼人的氣勢而最終獲得成功的結果，對用戶不能不會產生非常積極的影響，多少會挽回一些過去造成的市場損失。
但真正使Larry Ellison擔心的還不只這些，軟件“大佬”微軟公司的介入使原本已經很“亂”的企業(yè)應用軟件市場更增添了許多變數(shù)，有著廣泛辦公應用軟件客戶基礎的微軟可能會很容易地形成自己的企業(yè)客戶陣營。Oracle如果不在規(guī)模上有所突破的話，就很難與SAP、Microsoft抗衡。不僅如此，合并后的PeopleSoft，連同排名比較靠后的SSA、MAPICS、IFS等眾多其他廠商組成的“追兵團隊”也十分可觀。
市場分析人士認為，企業(yè)客戶的“追大求穩(wěn)”心理可能會在客戶總量和市場覆蓋率上形成一個新的格局：SAP、微軟、Oracle和其他眾多廠商“四分天下”的局面。當然，這只是一個預測，能否形成這種局面，還要看各家的本領如何了。至少到目前為止還沒有完全形成這種局面，“其它”廠商依然還有很多發(fā)展的機會，能否在“亂”中取勝就要看各自的實力和水平了。
SAP在高端市場的穩(wěn)健不必多說，從歐美市場開始的SMB中小企業(yè)策略也開始在中國初見成效，據(jù)負責SMB中國業(yè)務的SAP大中華區(qū)副總裁黃驍儉介紹，針對中型企業(yè)的All in One和針對小型企業(yè)的Business One產品客戶已經超過了300家。更重要的是，SAP已經形成了一種新型的渠道發(fā)展策略。黃驍儉說，國內IT公司的渠道策略通常的做法是“搬貨”，即代理商只是從廠商那里批發(fā)貨物，賺取差價而已。而SAP采取的渠道策略卻是培養(yǎng)給最終客戶提供增值服務的合作伙伴。從資金投入和市場推廣等方面看，SAP的確在支持合作伙伴開發(fā)基于All in One平臺上的增值服務方案下了很大功夫，并且在電子、高科技、流通、外貿等領域里都培養(yǎng)了不錯的合作伙伴，比如高科技行業(yè)的高維信誠公司、外貿行業(yè)的廣州新盛通公司。在中小企業(yè)市場打拼多年的思博公司，干脆把原有的四班產品為SAP B1做了一個制造業(yè)版本，為順利獲得世界大公司在全球各地的分公司的應用市場做準備，也能從這一策略中感覺到為進一步加入SAP陣營做兩手準備。進可以完全納入SAP陣營，退還可以保持自由品牌產品的進一步鞏固和發(fā)展。
無論是業(yè)內同行還是最終的企業(yè)客戶，對“微軟ERP”都表現(xiàn)出了足夠的關注度。對同業(yè)者來說，一旦“微軟巨艦”駛入ERP的海洋里，不知道會濺起多高的浪花？而這些“浪花”在多大程度上會影響到自己原有的運行軌道？又在多大程度上對現(xiàn)有的客戶以及未來潛在的客戶造成多大的心理壓力？
不過從最初的印象上來說，微軟的品牌影響力還是相當驚人的，并且在操作層面上，也獲得了眾多企業(yè)非常高的印象分。在“如何把在微軟辦公系統(tǒng)上已有的管理數(shù)據(jù)整合到新的ERP管理系統(tǒng)上去”的問題上，眾多企業(yè)對微軟ERP是非常有所期待的，畢竟這些數(shù)據(jù)的整理已經費了很大的心血，而“倒騰”到新系統(tǒng)上去，感覺上沒有多少直接增值效益，但卻花費更多的時間和精力。歷史越長的公司面臨的數(shù)據(jù)包袱越重，也就在數(shù)據(jù)整理這一點上表現(xiàn)得更加明顯。
不過反對者則認為，數(shù)據(jù)導入根本不是什么主要問題。相反，微軟在傳統(tǒng)產品的銷售思路上是靠眾多的ISV(獨立軟件提供商)進行的，如果ISV已經有了自己的應用軟件產品，勢必會與傳統(tǒng)的ISV形成直接的競爭關系，原有的提供開發(fā)平臺的思路也不復存在。而且，應用軟件的銷售靠的是咨詢顧問解決客戶企業(yè)管理問題的水平，而不僅僅是“搬貨”，從微軟的整體文化上是否能適應這種營銷模式的轉變是一個巨大的挑戰(zhàn)。甚至很多熟悉微軟的人也認為，微軟的確是個很大的品牌，但在企業(yè)應用上卻是個新“兵”，到底表現(xiàn)如何，還需要過一段時間才能知道。
微軟也自有辦法解決上述爭議，而且在市場的行動而引起的反應甚至出乎微軟和相關公司自己的預料。在2004年下半年微軟和創(chuàng)智剛剛宣布結成合作伙伴后，股市上立即做出了反應，創(chuàng)智科技股票一路飆升，讓很多人賺到了錢而且感覺非常意外。不過這種模式很快被很多圈內人士掌握，在微軟宣布與山東浪潮達成合作協(xié)議前，就已經有人在悄悄吃進浪潮軟件的股票，而在消息公布之后，也毫無懸念地賺到了錢。一時間，“微軟概念”沒有在實打實地市場爭奪中有什么表現(xiàn)，倒已經讓合作伙伴先在股票市場上風光一時了。一方面表現(xiàn)出了市場對微軟進入這塊市場的很高預期，另一方面，給眾多合作者感覺，只要與微軟沾邊，即使沒有在實打實地市場爭奪上獲得好處，也可以現(xiàn)在股票上撈上一筆。據(jù)說，正在爭取搭上微軟概念的公司也不在少數(shù)。
但“微軟ERP”的內容是什么呢？一個是早期收購的Great Plain和Solomon，在國內市場上見到的人不多。在國內市場打著“微軟ERP”概念比較多的是原來歐洲的軟件Navision，在渠道和市場策略上，也基本沿用了原來Navision的資源。在國內則是瀚資軟件(ESG)比較出名，在上海、廣州一帶非�；钴S，據(jù)說也是收獲頗豐，深感搭上微軟快車后的輕松味道。但微軟本身在組織建設上稍稍落后于ESG的實地爭奪，很長時間，ESG們沒有在國內的直接領導。自從許勵從美國回來上任微軟中國MBS(Microsoft Business Solution)部門的市場工作以后，才開始在中國有了具體的業(yè)務負責人，許勵在SAP德國、中國和美國共9年的工作經歷也受到了多種版本的解讀。而到2004年末原i2大中華區(qū)總裁郭秀嫻(Eliza Kwok)女士到任大中華區(qū)MBS暨制造行業(yè)總經理后，中國區(qū)的MBS部門才開始進入大規(guī)模的組閣階段，而一度比較迷惑的渠道管理也開始進入一個新的里程。
Oracle最終繞過被“壟斷”指控的藩籬后一路高歌成功收購PeopleSoft后，被業(yè)界和市場看作是Oracle“做大做強”的最好時機的同時，也居然被很多“后來的追兵”看成是趕超Oracle的好時機！“追兵”之一SSA公司甚至在慶幸Oracle兼并PeopleSoft的成功，因為他們已經嘗到了兼并其它廠商時給自己帶來的陣痛。就在幾年前，SSA已經收購了包括BAAN在內的多家管理軟件公司，嘗到了合并兩家公司并不是件輕而易舉的事情，更何況Oracle和PeopleSoft本身就是兩家巨型公司，合并的過程更是煩瑣艱難。它們預計在未來的一年多時間里，Larry必須把精力放在如何與PeopleSoft的舊部、產品、市場、客戶等幾個方面進行整合，耗時耗力，而這段時間正好是SSA奮起直追，超越Oracle追向SAP的最好時機。
而中型市場的ERP廠商IFS中國區(qū)總經理胡彬則認為，SAP在高端市場的強勢和在低端市場與眾多中小廠商的直接競爭正好給IFS留下了生存空間。對很多企業(yè)來說，SAP的R3或商務套件太過復雜、成本太高，A1與R3的差別不大，而B1又不能滿足需求。所以，專注于中型市場的廠商
同樣有自己獨特的客戶群。同樣打“專注牌”的Qad公司大中國區(qū)總裁葉冠鋒也認為，Qad在2004年的成功更主要的依靠在汽車及零配件市場上的專注，行業(yè)經驗得到進一步的發(fā)揮，而面對不確定因素很多的中國市場，低調務實的策略起到了很大的作用，保持了公司的健康穩(wěn)健地發(fā)展。
相對于SAP、微軟、Oracle等巨頭來說，被化為“其他”一類的眾多廠商更喜歡在實打實的市場上的攻城略地，而無意在名分上去爭奪什么霸權。所謂“各吃各飯，都能長胖”，在如此廣闊的市場空間里，怎么會沒有我們的生存之地呢？就看你自己會找不會找了！
思路迥異的國際化運動
盡管在市場爭奪上存在著白熱化的競爭關系，但在概念造勢上，國內管理軟件廠商卻是出奇地不約而同、步調一致。如同1998年財務軟件廠商“集體迎接ERP時代”的到來一樣，2004年無疑是國內廠商“國際化運動”風生水起的重要年份，2004是國內軟件“國際化年”的說法是恰如其分的。
在中國軟件行業(yè)的牽頭下，用友贊助的一場“軟件中國造”的發(fā)布會于2004年初在北京舉行，中軟總裁唐敏、神州數(shù)碼總裁郭為、東軟副總裁盧朝霞等眾多明星軟件企業(yè)登場，有意思的是微軟大中華區(qū)CEO陳永正也到場了。王文京再次闡述了用友進軍國際級企業(yè)的決心和可能性，并以在日本開設分公司為例子闡述了用友國際化的思路，時任總裁的何經華更是舉出伴隨已經國際化了的中國企業(yè)客戶，把生意也做到了海外，是國內軟件上國際化的又一途徑，而且這一途徑與國外廠商進入中國市場時一樣，都是由客戶帶進來的。只可惜，我們已經國際化了的企業(yè)并不多，未來發(fā)展的潛力還很大�！�
這場“國際化運動”又分為“國內國際化”和“國外國際化”兩個階段，這樣的分法顯然是在突出國內廠商與國際化廠商直接競爭的局面已在國內市場存在多時，我們在國際化的道路上已經走過了一個重要里程碑，積累了一定的國際競爭經驗。當然，“國外國際化”才是這場“國際化運動”的重點和重要階段，必須承認，“國外國際化”的進程難度較大，還需進一步拓寬思路，循序漸進�！�
承接“外包”業(yè)務被認為是國內廠商融入軟件產業(yè)分工的重要手段，王文京更是花不少篇幅介紹了以外包業(yè)務聲名鵲起的印度軟件公司的發(fā)展道路，日本公司的建立也要從承接外包業(yè)務開始起步。東軟的外包業(yè)務起步更早，日本韓國的客戶不少。盧朝霞稱，劉(積仁)老師未能到會的原因也是正好出差日本，洽談外包業(yè)務。微軟的陳永正先生更是介紹了美國公司外包業(yè)務的態(tài)勢，盡管受到工會的普遍反對，但從成本角度出發(fā)，很多美國公司還是愿意把很多業(yè)務外包給印度和中國公司。微軟也有這樣的計劃和準備，并建議外包經驗不足的中國公司可以從測試工作開始獲得更多的外包業(yè)務。
神州數(shù)碼的郭為談的思路不太一樣，他更愿意與目標大客戶合資，把生意和未來的發(fā)展捆綁在一起，為神州數(shù)碼未來的“幾級火箭”發(fā)展計劃尋找新的增長點奠定基礎。
而專程趕來參加會議的信息產業(yè)部電子信息產品管理司司長張琪開口變稱“報著學習的態(tài)度來的”、對“國際化”的題目沒有想好等等，但卻透露了信息產業(yè)部對“軟件中國造”的定義也在斟酌當中，意即“軟件中國造”并不意味著只是“中國公司造”。這位微軟董事長比爾.蓋茨也要拜會的主管司長擲地有聲的發(fā)言讓陳永正先生頻頻點頭，并做記錄。
而在2004年底的北京政府采購中，微軟的中標也由于科技司李武強司長(？)的高調離開而引起了軒然大波。微軟再次成為國內操作系統(tǒng)廠商如紅旗Linux的討伐，而矛頭卻直接指向了北京市政府違反了《政府采購法》的精神。主管科技的副市場范伯元也做了表態(tài)，支持國產軟件是長期的政策，但也有個過程。類似微軟的管理軟件是否已經本地化，是否可以當作“中國造”的一部分備受爭議。在加入WTO后的今天，中國企業(yè)走出去的步伐會不斷堅定，國際化是必由之路。只是軟件行業(yè)的國際化思路與通信、電子等行業(yè)迥然不同。
通信行業(yè)的華為和電子行業(yè)的TCL無疑是2004年中國企業(yè)的明星，就是因為他們在國際化道路上的堅實步伐。華為在研發(fā)上的投入讓美國3com公司與之成立了合資公司，3com的CEO甚至在美國為華為與CISCO的官司出庭作證。華為在這場官司中絲毫沒有采用國內企業(yè)慣常使用的打“民族牌”的做法，而是完全采用適合當?shù)厥袌龅牟呗缘淖龇�，高薪聘請美國人當辯護律師，用美國人的語言和法律使這場官司以庭外和解告終，這才是真正國際化的做法。已經獲得了荷蘭等歐美市場的3G大單的華為已經在WCDMA技術上讓很多國際級競爭對手發(fā)怵，因為已經與他們在一個水平線上同場競技了。
盡管TCL收購Thomson讓管理大師、有世界第一CEO之稱的前GE公司CEO韋爾奇也認為在18個月贏利是一個艱巨的任務，但TCL走向國際化的做法也可圈可點。相對于我們的軟件行業(yè)，套用信息產業(yè)部規(guī)劃司劉汝林？司長的話說，“有不小的進步，但沒有什么突破�！敝傅木褪窃陧椖啃凸こ讨杏兴憩F(xiàn)，在產品化程度上問題不少。這似乎不是錢的問題，而是在思路的把握上。用友剛上市的時候竟然把融資來的錢投入到債券上現(xiàn)在看來實在不是一個最好的方式，兩年前的用友完全可以借助資金優(yōu)勢在美國購買一家不錯的公司，完成產品的升級換代，甚至借助美國公司的品牌，不僅可以拓展國外的市場，也可以反過來爭奪“國內國際化”的這塊市場。邀請何經華的加盟當然意在國際化，但他的最終離去從某種意義上說，多少有些貽誤戰(zhàn)機之嫌，而機會也許不會再來，其責任也只能由戰(zhàn)略的制定者來承擔。
電子商務方面，在網商大會上，馬云介紹，阿里巴巴的采購體系中就包含了世界500強、跨國企業(yè)、各類政府以及駐華使館采購中心238家，他們中的很多知名企業(yè)都通過阿里巴巴的平臺進行跨國采購。而阿里巴巴的“中國供應商”認證體系，已成為跨國公司考核中國企業(yè)的一個度量衡。
更值得一提的是，在2004年9月，eBay易趣與美國eBay電子商務平臺完成了平臺對接。對網民來說，可以省掉很多時間，在一個平臺上就可以淘遍世界寶物。而平臺整合對網絡賣家和中小企業(yè)的意義更加重大，中國的中小企業(yè)和個人可以與全球28個國家地區(qū)進行跨國交易，供需的信息量更加龐大，交易的空間也大大增加。
全球化發(fā)展的趨勢，讓網民們欣喜雀躍之余，與國際化相關的問題也接踵而來，在電子商務平臺實現(xiàn)全球化采購之后，如何實現(xiàn)配套環(huán)節(jié)的對接？美國和歐洲，零售業(yè)已經很發(fā)達，物流、配送、支付環(huán)節(jié)都非常成熟。而國內零售業(yè)的配套環(huán)節(jié)離現(xiàn)代零售業(yè)的要求還相差較遠，如何來培育一個成熟的現(xiàn)代零售產業(yè)鏈，仍需各方的努力。
期待突圍的行業(yè)化策略
行業(yè)化的含義不僅是不同的行業(yè)應該有不同的軟件產品或解決方案，而且也是在企業(yè)管理的分工上有專業(yè)化的要求
“行業(yè)方案顯身手，實施方法大比拼�！睘槭裁春芏嗥髽I(yè)在IT應用上的成果回報不高？問題就是出現(xiàn)在這兩個方面。第一是，針對企業(yè)具體特點和行業(yè)特性的管理思路和方法不多，或不夠精細；第二，廠商和企業(yè)在項目實施上準備不足、重視不夠，導致了項目階段性成果回報不高
，影響了項目的長期應用和升級需求�，F(xiàn)在，更多的企業(yè)用戶對能解決實際問題的行業(yè)解決方案的渴求和對實施服務的重視程度越來越高，企業(yè)已經對通用的管理軟件興趣不大，而轉向詢問供應商或軟件產品“是否有行業(yè)經驗”上來了。
這是一個不小的進步，盡管這個進步是企業(yè)自身在外部競爭環(huán)境的壓力，對改善自身管理做出的必然選擇的情況下做出的。相對于過去很長一段時間對ERP等管理軟件的過度拔高宣傳而造成的“信用透支”來說，這是一個非常有意義的回歸。
Qad北方區(qū)經理殷向輝從國家863項目做起，在ERP行業(yè)摸爬滾打了十幾年，對這一點體會非常深刻：“在ERP概念不太普及的年代，ERP的供應商們‘越位’干了咨詢公司的事情，天天給企業(yè)講要從流程改造開始進行管理優(yōu)化等等；而咨詢公司又干了‘五大’(如普華永道等)干的事情，講起了戰(zhàn)略管理什么的。”企業(yè)領導者在一次次被拔高的管理優(yōu)化的期待中上了ERP系統(tǒng)，造成的結果是ERP并沒有像想像的那樣完美而產生巨大的心理落差，客戶滿意度必然大打折扣。所謂“ERP成功率低”的說法不脛而走，而事實上是企業(yè)對ERP的預期在銷售過程中被大大拔高了的緣故。ERP就是ERP，它是企業(yè)改善管理的重要手段和工具，企業(yè)自身永遠是做好這個項目的主體，廠商絕對無法代替。而從另外一個角度看，廠商能否在實施服務上說“內行話”也是獲得項目和提升客戶滿意度的重要因素。
行業(yè)化的含義不僅是不同的行業(yè)應該有不同的軟件產品或解決方案，而且也是在企業(yè)管理的分工上有專業(yè)化的要求。比如，企業(yè)管理不僅只關心產、供、銷、人、才、物的流程方面，還會具體到各個部分的專業(yè)化管理，這是一個新的趨勢，也是企業(yè)管理走向豐富、成熟的標志。
在業(yè)務不斷拓展的同時，企業(yè)對設備維護、資產管理的重視程度空前提高，EAM(企業(yè)資產管理)的采用開始升溫。在電力、能源等行業(yè)，已經有一批企業(yè)選擇了比較成熟的EAM軟件產品來管理包括機器設備在內的多種資產。雖然，這一部分的管理不象產品銷售在業(yè)績貢獻上的表現(xiàn)那么明顯，但在降低維護成本、保持重要生產設備高效運行等方面發(fā)揮了不可替代的重要作用。在競爭不斷加劇的前提下，企業(yè)管理也從粗放型向精細型轉變，從外延式發(fā)展向內涵式發(fā)展轉變，這一塊的戰(zhàn)略地位和作用日漸明顯。
企業(yè)對EAM管理軟件的巨大需求和實際采購，讓在EAM領域全球領先的MRO公司大中華區(qū)總經理沈宇豪先生底氣很足：“我們已經在整個亞太市場做到了第一。”原因就在于快速成長的中國經濟給各大企業(yè)應用EAM產品產生了很多現(xiàn)實的需求。中國海洋石油總公司就是一個明顯的例子，在應用MRO的EAM產品后已經嘗到了提高計劃性、降低成本的好處，也非常樂意每年購買更多的用戶數(shù)，來滿足不斷增長的業(yè)務需求。沈先生在ERP等管理軟件行業(yè)的多年經驗和一貫謙遜誠實的行事風格相得益彰，為他贏得了客戶的信賴，從香港到臺灣，從上海到重慶，馬不停蹄，去拜訪需求日益明顯的眾多企業(yè)。
在“中國制造”名聲在外的同時，來料加工還是占有很大的比例，中國制造在全球產業(yè)鏈分工中還處于利潤率很低的下端。那么，如何提高中國制造的競爭優(yōu)勢呢？讓中國從“制造大國”真正做到“制造強國”呢？必須要從產品的質量、品位和創(chuàng)新上下功夫，而不是僅僅停留在降低成本的階段，發(fā)揮我們相對比較便宜的勞動力成本優(yōu)勢上，因為成本優(yōu)勢總有一天會不再存在。
現(xiàn)在已經有越來越多的中國企業(yè)意識到這樣的危機，并且在踏踏實實地改變這種局面。采用PLM(產品全生命周期管理)系統(tǒng)就是一個很重要的步驟，企業(yè)利用PLM系統(tǒng)幫助他們設計更多更好的產品，獲取更高的商業(yè)利潤。中國制造不再是價廉物美的代名詞，而且是高質量、高品位、有創(chuàng)新意識的世界工廠。“PLM一定會和ERP一樣在中國普及開來。”美國著名的PLM產品供應商UGS公司大中華區(qū)總裁陳杰對這一點非常自信，盡管PLM對很多人來說可能還是比較陌生的概念，但對很多制造業(yè)廠商來說，意義重大。隨著企業(yè)在產品研發(fā)和銷售上的重視程度越來越高，PLM和ERP都是制造業(yè)企業(yè)不可或缺的管理工具。如果還沒有看到中國市場的這個機會，那失去機會的就是他自己。另一家著名的PLM廠商美國Agile公司在臺灣開展業(yè)務多年，也已經開始了在中國大陸的業(yè)務拓展。
廣州新盛通公司是一家專門提供外貿通關業(yè)務服務的供應商，非常了解珠三角地區(qū)大量的外向型企業(yè)客戶在企業(yè)內部管理和通關業(yè)務的需求，在給企業(yè)提供傳統(tǒng)的通關業(yè)務服務外，一直在尋找更好的解決方案豐富對企業(yè)的服務內容，也尋找更多的商機。在與SAP中小企業(yè)事業(yè)部幾番接觸以后，雙方一拍即合，共同開發(fā)了基于B1產品的SB1系列產品，分別滿足外貿制造和外貿分銷行業(yè)的客戶群。在2004年11月下旬舉行的廣州、深圳新產品發(fā)布會上，至少吸引了1000家外向型企業(yè)的眼球，深切感受到企業(yè)對專業(yè)化、行業(yè)化解決方案的渴求。廣州新盛通總裁古勇華先生本身就是外貿系統(tǒng)出身，在政府和行業(yè)內有廣泛的人脈關系，非常懂得外向型企業(yè)的需求。而主抓ERP業(yè)務的事業(yè)部總經理嚴俊先生則是在國內ERP軟件廠商工作多年，接觸了大量的企業(yè)客戶，積累了豐富的實戰(zhàn)經驗，在新業(yè)務的拓展方面充滿信心。
我們可以說，通用軟件可能總結了大部分企業(yè)的共性問題，接受面廣泛，但深度不夠；行業(yè)化軟件則是提煉了本行業(yè)內的專業(yè)性問題，對癥下藥，非常解渴，但業(yè)務量可能不大。每件事情都有它的利弊得失，孰輕孰重只有廠商自己知道，但有一點是相同的，誰先贏得客戶才是最重要的！
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