上海貝爾ERP實施案例

公司背景

　　中比合資的上海貝爾有限公司成立于1984年，是中國現(xiàn)代通信產業(yè)的支柱企業(yè)，也是中央企業(yè)工委管理的國家重要骨干企業(yè)之一，連續(xù)名列全國最大外商投資企業(yè)和電子信息百強前茅。公司總注冊資本12050萬美元，總資產142億元，現(xiàn)有員工4000多人，平均年齡29歲，72%以上的員工具有大學本科以上學歷，擁有碩士和博士生500余名，其中科研開發(fā)人員占員工總數(shù)的40%。至2000年底，累計實現(xiàn)銷售收入500余億元人民幣，上繳稅金86億元人民幣,出口合同總額4億美元，出口創(chuàng)匯1.5億美元。2000年,公司實現(xiàn)銷售收入108億元，在2001屆全國電子信息百強企業(yè)中排名第12位。在2001年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾公司被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一。新世紀的上海貝爾，將秉承團結拼搏、和諧創(chuàng)新、再創(chuàng)輝煌的精神，十五計劃期間，年均增長超過30%，在國內IT產業(yè)中繼續(xù)保持領先地位，逐步發(fā)展成為世界級通信企業(yè)。
　　上海貝爾擁有國家級企業(yè)技術中心，在交換網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、網(wǎng)絡應用和多媒體終端等領域具有國際先進水平。17年來，公司建立了覆蓋全國和海外的營銷服務網(wǎng)絡，建成了世界水平的通訊產品制造平臺，積累了擁有自主知識產權的交換、網(wǎng)絡、信令、IP、DSP、智能、大規(guī)模集成電路設計等核心技術，能夠為用戶提供整體網(wǎng)絡的全面解決方案。
　　作為中國現(xiàn)代通信產業(yè)的支柱企業(yè)，上海貝爾一貫重視企業(yè)信息化建設和現(xiàn)代管理建設。早在1994年，上海貝爾就引進了SSA公司的MRPⅡ管理軟件，1995年正式啟動了MRPⅡ，財務部、生產部等部門也有自己的管理信息系統(tǒng)。但MRPⅡ僅僅局限于物料管理，沒有財務和銷售等信息，沒和財務、銷售集成。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化，MRPⅡ顯得越來越力不從心。為了提升管理，提高管理效率和對市場的反應速度，1998年10月，上海貝爾正式?jīng)Q定上ERP。經(jīng)過14個月的努力，1999年，上海貝爾正式啟動了ERP，在國內較早地應用企業(yè)資源管理。

　　管理呼喚新系統(tǒng)

　　在90年代中期，MRPⅡ還是相當先進的管理系統(tǒng)。它能借助計算機的運算能力以及系統(tǒng)對客戶訂單、物料在庫和產品構成的管理能力，實現(xiàn)按客戶訂單計算物料需求計劃，減少庫存，優(yōu)化庫存。但是，不可避免的是，MRPⅡ只是一種物料管理模式，它將財務控制、資產管理和銷售分銷等排除在外，不能適應形勢的發(fā)展。
　　買方市場初顯端倪，而當時的上海貝爾對市場的反應速度不夠快。90年代中期以后，中國的通信市場競爭格局發(fā)生了根本的變化，由賣方市場向買方市場演進。一方面通信設備市場放開，國家降低了國外通信設備制造商進入中國的門檻，另一方面國內新興設備制造商異軍突起，競爭加劇。而上海貝爾習慣了賣方市場，沒有做好迎接買方市場的準備，對市場反應不夠快。
　　各部門管理系統(tǒng)不統(tǒng)一，信息溝通不暢。根據(jù)某著名財務咨詢公司所作的調查，當時上海貝爾內部竟然有9個不同的管理系統(tǒng)，如生產部、財務部、計劃部等都有自己相對獨立的系統(tǒng)，形成一個又一個的“信息孤島”，造成溝通不暢。
　　1998年開始，上海貝爾開始了新一輪的發(fā)展高峰，公司初步進行了組織結構調整，許多業(yè)務流程需要調整。此外，公司使用的多數(shù)管理系統(tǒng)存在2000問題，系統(tǒng)自身亟待更新。這些問題，構成了公司管理創(chuàng)新的瓶頸，也在一定程度上阻礙了公司內部管理前進的步伐。事實證明，雖然上海貝爾一直走在管理最前沿，但在紛紜變幻的世紀之交的中國通信市場，原有的管理系統(tǒng)已越來越不能滿足公司發(fā)展的要求。管理創(chuàng)新，需要管理系統(tǒng)更新；上海貝爾，呼喚全新的管理系統(tǒng)。

    艱難的開端

　　相比MRPⅡ而言，ERP是企業(yè)資源管理新的發(fā)展階段。它不只是計算機的應用問題，而且是一種全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP還包括了財務、生產、銷售、人事等廣泛的內容，需要納入設計和調整的內容相當多，導致系統(tǒng)設計相當復雜。
　　·業(yè)務流程繁瑣。
　　上海貝爾擁有世界先進的通信設備制造平臺，能夠設計制造的產品涵蓋了交換、移動、傳輸、數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡應用和多媒體終端等，生產工藝復雜，業(yè)務流程多。ERP是個開放互通的系統(tǒng)，需要包容生產、銷售、財務、人事管理等流程。而當時上海貝爾實行的MRPⅡ管理對銷售、財務、人事等都沒有要求。因此，要引入ERP，就要對企業(yè)管理各方面的業(yè)務流程都了如指掌，將各部門原來相對獨立的業(yè)務流程進行整合和成文，并診斷現(xiàn)行的業(yè)務流程是否合理，對不合理的流程進行調整甚至重新設計。
　　·基礎數(shù)據(jù)準備復雜。
　　引入ERP，需要整理供應商、用戶、物料、生產、銷售、財務、人事等等各項數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)整合成一個連貫的系統(tǒng)。而當時上海貝爾各部門使用著不同的系統(tǒng)，系統(tǒng)并不互聯(lián)，信息也不互通。在不同的部門，即使是同一種物料，也有不同的編碼，有不同的業(yè)務流程。顯然，這項基礎數(shù)據(jù)的準備工作，是一塊上海貝爾啟動ERP不得不啃的不折不扣的硬骨頭。
　　·觀念轉變難。
　　剛剛聽說ERP時，人們對它存在兩種截然不同的態(tài)度。有的人把它“神化”，對它抱著不切實際的期望，認為有了ERP，公司管理的一切問題都能迎刃而解。而有的人則害怕，擔心ERP這種全新的管理和技術會奪取自己的工作機會，讓人下崗。針對這些錯誤的認識，上海貝爾組織了多次培訓，并在公司內部網(wǎng)上開通了有關ERP的專題，在內部刊物、宣傳欄上系統(tǒng)的介紹了ERP知識。此外，上海貝爾還組織了討論和學習，理清了人們的頭緒。通過形式多樣的學習，上海貝爾上上下下都了解了ERP到底是什么，它能給公司和員工帶來什么，面對ERP，自己該做些什么……

　　欲上ERP，選好軟硬件

　　“公欲善其事，必先利其器”。欲上ERP，選好軟硬件。上海貝爾引入ERP的第一步，就是根據(jù)企業(yè)的特征和需要，慎重選擇軟硬件。
　　·在軟件上，上海貝爾的選擇標準是能否滿足公司的全部需要。SAP R/3就是此時吸引了人們的視線。SAP R/3能夠滿足上海貝爾在物料、生產、銷售、財務、人事等方面的需要。此外，SAP R/3使用范圍廣，是ERP應用的龍頭，《財富》世界500強中大多數(shù)企業(yè)引入ERP時使用的就是SAP R/3軟件系統(tǒng)。由于時間緊，涉及部門多，而且當時主要問題是解決部門業(yè)務集成問題，所以上海貝爾引入ERP主要運用了SAP R/3有關銷售、生產、供應和財務4個方面的模塊。
·操作系統(tǒng)，上海貝爾則使用UNIX操作系統(tǒng)。上海貝爾用戶多，負載要求高，并需要隨時增添用戶和設備，而UNIX系統(tǒng)具有開放互通的特點，正好適合了上海貝爾的要求。
　　·而硬件平臺則選擇了SUN公司的產品，由兩臺服務器和一個磁盤陣列構成。一臺服務器是SUNENTERPRISE5500（簡稱5500），另一臺為SUNENTERPRISE3500（簡稱3500）。磁盤陣列采用SUNSTOREDGEA5000（簡稱A5000），目前包含了16個9GB的硬盤和6個18GB的硬盤，能夠滿足ERP系統(tǒng)運行的需要。系統(tǒng)還采用了SUN的CLUSTER技術，3500與

5500之間通過“心跳線”相連，當探測到5500發(fā)生故障無法使用時，3500會立刻中止自己的服務，將5500的數(shù)據(jù)和應用接管過來，既防止數(shù)據(jù)丟失，又保證了用戶正常工作。其中5500是生產用機，能夠滿足近200個ERP用戶同時在線工作；而3500為開發(fā)用機，用于系統(tǒng)開發(fā)人員編寫、調試程序和修改后臺配置。所有的生產數(shù)據(jù)和開發(fā)數(shù)據(jù)都存儲在A5000上。
　　經(jīng)過多次升級和優(yōu)化，上海貝爾ERP管理軟硬件系統(tǒng)運行有序。2年多的事實證明，SAP R/3和SUN軟硬件是有效、安全、穩(wěn)定的。

　　ERP：集成公司主要業(yè)務因素

　　根據(jù)先易后難、先解決緊迫問題的原則，上海貝爾第一批引入的ERP模塊是MM（物料管理）、SD（銷售與分銷）、PP（生產計劃）、PM（工廠維護）、FI（帳務系統(tǒng)）、CO（財務控制）和AM（資產管理），集成了上海貝爾的銷售、生產、供應和財務4個最主要的業(yè)務因素。
　　·銷售
　　用來幫助企業(yè)銷售人員完成客戶檔案、銷售報價、銷售訂單、客戶定金、客戶信用檢查、銷售發(fā)運處理、銷售發(fā)票處理等一系列銷售管理事務。主要有銷售訂單生成、建立，銷售合同跟蹤，發(fā)貨揀配，報價支撐體系，銷售主數(shù)據(jù)維護等，其中銷售主數(shù)據(jù)維護包括用戶數(shù)據(jù)、定價。通過它，用戶可以及時了解到銷售過程中每個環(huán)節(jié)的準確情況和數(shù)據(jù)信息，銷售人員可以清楚地知道所有動態(tài)業(yè)務數(shù)據(jù)以及相互關系。
　　·生產
　　按照預測的銷售前景來編制生產大綱；再按主生產計劃的排程，編制物料需求計劃，據(jù)此采購原材料和零件，并安排部件的生產，以期將在制品、原材料及成品控制在最優(yōu)水平上。此外．根據(jù)物料需求計劃的結果核算能力，調整主生產計劃，盡量維護能力的平衡。主要包括中長期預測計劃、生產控制和生產主數(shù)據(jù)維護4項，其中計劃有主生產計劃、物料需求計劃，生產控制有生產訂單生成、確認等，而生產主數(shù)據(jù)維護則包括物料清單、工作中心工藝路線。
　　·財務
　　對企業(yè)在經(jīng)營過程中的財務活動和財務關系產生的日常帳務、財政報表、費用、固定資金、流動資金、專用資金、銷售收入和財務支出等內容進行管理。以財務為中心的集中管理使企業(yè)徹底解決了各項財務核算和帳面核對不準確等問題。同時還具有進行多單位集團管理、多幣種涉外業(yè)務以及大量系統(tǒng)決策分析等功能。包括應收應付帳款、成本控制和資產管理3項，其中成本控制又有預算和成本中心控制等。
　　·供應
　　包括庫存管理、庫存盤點、采購、物料主數(shù)據(jù)維護和供應商主數(shù)據(jù)維護等內容。
　　根據(jù)業(yè)務需要和公司的發(fā)展，以后上海貝爾還將優(yōu)化ERP，在適當時機引入HR（人力資源管理）、PS（項目管理）、WF（工作流程管理）和IS（工業(yè)方案）等模塊。

　　ERP：管理再上新臺階

　　作為國內最早引入MRPⅡ和ERP的高新技術企業(yè)之一，2年來，上海貝爾嘗到了實施ERP的甜頭。ERP，使上海貝爾的管理再上新臺階，既提升了管理水平，又加快了內部庫存周轉，也提高了公司整體上對市場的反應速度。
　　ERP集成了公司的主要業(yè)務，擁有了市場銷售、財務預測、生產能力和調整資源調度等方面的功能，成為企業(yè)進行生產管理與決策的重要輔助平臺。ERP有助于公司理順市場訂單-采購-生產-銷售-財務流程，根據(jù)市場需求合理安排生產，完善財務管理，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的資源共享。啟動ERP以后，從批準采購申請起，各部門的預算費用就納入公司的資產管理，管理人員只要打開計算機，就能查看公司的資金使用情況，了解銷售成本、應收帳款和應付帳款等因素。
　　ERP的啟動，也適應了上海貝爾結構調整的步伐，理順了企業(yè)運行機制。長期以來，上海貝爾形成了重生產的“橄欖型”結構，隨著通信產業(yè)的變革、市場競爭的加劇和企業(yè)的發(fā)展，這一結構不能適應。1998年起，上海貝爾開始進行結構調整，逐步構建了高層統(tǒng)領全局、銷售服務平臺/事業(yè)部/研發(fā)平臺/制造平臺橫向服務于用戶、資源管理部門縱向對內服務和支撐的二維運行矩陣管理的全新結構，形成了重市場和科研的“啞鈴型”結構。啟動ERP與公司結構調整同步進行，也有利于公司形成內部高效運作、對外快速反應、充滿活力的組織。
　　從微觀上看，啟動ERP，加快了庫存周轉，大大降低了上海貝爾的經(jīng)營成本。啟動ERP之前，一般需要2個半月才能平衡庫存，而啟動ERP后，利用SUN的E5500運行相關的模塊，只要4-5小時就能平衡。原來上海貝爾的庫存周轉一次需要240天，1999年，剛剛啟動ERP后，這一時間就立即縮短為180天，減少了四分之一。經(jīng)過1年運轉后，庫存周轉只需89天，更減少了將近三分之二的時間。今年，上海貝爾預計能將周轉周期縮短到76天，不及原來的三分之一時間。
　　ERP，一個集成的管理系統(tǒng)，一條連接公司各個業(yè)務流程的紐帶，譜寫了上海貝爾管理的新篇章。上海貝爾，正利用ERP的現(xiàn)代管理方式，朝世界一流通信企業(yè)的目標邁進。

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