ERP真相

當(dāng)下中國的現(xiàn)實是：ERP被炒得越來越火的同時，泡沫越來越多，市場也越來越混亂

　　當(dāng)1990年代初美國的GartnerGroup定義ERP這樣一個軟件系統(tǒng)時，誰也沒有想到它會在全球的企業(yè)中引起那么大的反響。在中國，兩年之前漸漸平息的波動現(xiàn)在又出現(xiàn)了一個接一個的高潮。然而反觀ERP
的起源與當(dāng)下商業(yè)的發(fā)展，我們不得不正視這樣兩個問題。

　　一方面，GartnerGroup當(dāng)初的定義已經(jīng)過于狹窄，和實際商業(yè)活動中正在被應(yīng)用的ERP有著較大的差距；另一方面，一些非主流思想在自身利益的驅(qū)使下，不斷地肆意歪曲ERP的真實含義。

　　ERP的真相正被這兩股力量不斷地扭曲，那么———

　　ERP到底是什么
Gartner Group當(dāng)初通過一系列的功能標(biāo)準(zhǔn)對ERP進(jìn)行了界定，其中包括超越了MRP－II（企業(yè)制造資源計劃）的范圍和集成功能、支持混合方式的制造環(huán)境、支持動態(tài)的監(jiān)控能力及支持開放的客戶機／
服務(wù)器計算環(huán)境四項主要標(biāo)準(zhǔn)。

　　因此，ERP實際上就是一個應(yīng)用軟件系統(tǒng)，在MRPII的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程視為一個緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈。并將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)。ERP可以對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財務(wù)、成本控制、經(jīng)營風(fēng)險與投資、決策支持、人力資源等有效地進(jìn)行管理，從管理寬度和深度上為企業(yè)提供了更為豐富的功能和工具。

　　但長期以來，ERP給人的感覺第一是為制造企業(yè)服務(wù)的；第二它只是個軟件。然而實際的情況是，在Gartner Group定義ERP這個名詞之后，ERP和BPR（業(yè)務(wù)流程重組）兩個本來沒有被關(guān)聯(lián)的東西走到了
一起，從而引發(fā)了一場基于IT應(yīng)用的世界性管理變革。這個時候Gartner　Group的概念在實際應(yīng)用中被完全更新了，ERP被賦予了新的內(nèi)容和意義。

　　首先得到公認(rèn)的是ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一個集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系。

　　其次，ERP使得企業(yè)的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業(yè)的最大利潤”，這種管理方法和手段也促使ERP的應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴展到了不同行業(yè)的企業(yè)。

　　此外，由于商務(wù)智能（BI）的引入，ERP從以往簡單的事物處理系統(tǒng)，發(fā)展到了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng)。

　　而就系統(tǒng)結(jié)構(gòu)而言，現(xiàn)在的ERP必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，可以支持跨平臺、多組織的應(yīng)用。

　　因此。當(dāng)下ERP系統(tǒng)的真實面目就是利用信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，獲得盈利能力的增長。

　　萬變不離其宗的方法論“ERP的基本功能”（見本版相關(guān)）構(gòu)成了一個ERP系統(tǒng)最基本的內(nèi)容。但是，對于一個完整的解決方案而言，只有以上的功能模塊還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更為關(guān)鍵的是實現(xiàn)這些功能的方法。

　　ERP實施的特殊性決定了它必須依靠專業(yè)顧問咨詢和服務(wù)。但企業(yè)必須記住，項目的主體是企業(yè)自身，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能單方面保證你的成功，也不會為你服務(wù)一輩子，所以如何能在最短的時間內(nèi)將顧問的知識轉(zhuǎn)移成自己的，才是更為重要的。

　　因為ERP的實施或多或少會涉及到業(yè)務(wù)管理流程的變化。所以ERP往往與BPR如影隨形。事實上，也只有這種結(jié)合，才能使得企業(yè)的ERP系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。IT基礎(chǔ)建設(shè)、引進(jìn)觀念、業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)運用及持續(xù)完善是ERP的實施過程基本上都必需經(jīng)歷的五個階段。同時，方案規(guī)劃、項目組織、全面培訓(xùn)、原型定義、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及系統(tǒng)切換是貫穿其中的六個步驟。

　　盡管不同的咨詢服務(wù)提供商有不同的實施“套路”，但萬變不離其宗的是：類似的階段和步驟互為穿插，不斷循環(huán)，才能確保項目實施的成功。

　　是是非非從哪里來
然而對于企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報。對信息化的投入到底能帶來什么回報，這是所有企業(yè)決策者最關(guān)心的事，也是這些年圍繞著企業(yè)實施ERP一切是是非非的根本點。

　　信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。

　　首先，這不是一個一次性的投入過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而來的是系統(tǒng)維護(hù)和服務(wù)是一項常年的投入。

　　因此，評估信息化的投入，總擁有成本（TCO）是一種常用的方法，它包括資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。

　　其次，信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業(yè)的方方面面。因此很難有一個絕對量化的指標(biāo)來說明它所產(chǎn)生的回報，也正是因為這一點，ERP給人們造成的感覺是只有投入，沒有明顯的產(chǎn)出，這直接導(dǎo)致管理者不能明確其要害———要么盲目投入，要么不愿意投入。

　　而且，信息化建設(shè)需要一個較長的周期。在這一過程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)變過程。舊的管理模式不可能在一夜之間被打破，新的模式也不可能在一夜之間被確立。兩者的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大大地增加，其間很多沒有預(yù)計的成本將會不斷產(chǎn)生。

　　也正是由于ERP的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準(zhǔn)備。往往會出現(xiàn)項目的拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投入，去彌補他們認(rèn)為的失敗，花了很多錢，卻造就了一個“吞錢”的系統(tǒng)。

　　怎樣規(guī)避“IT黑洞”
　　其實很簡單，就是在決定投入的時候，就要明確地知道需要產(chǎn)生什么樣的信息回報，以明確的、量化的基準(zhǔn)來判斷應(yīng)該做什么樣的計劃，應(yīng)該做什么樣的投入，應(yīng)該得到一個什么樣的結(jié)果。

　　1996年，美國著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機構(gòu)Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個方面的評估內(nèi)容。

　　其一，項目驅(qū)動因素：通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實的ERP項目主要有三種驅(qū)動因素。對于那些市場較成熟、產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定的行業(yè)，驅(qū)動他們實施ERP的因素是：關(guān)注業(yè)務(wù)成本的降低。

　　對于產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)，這些項目關(guān)注的是：提高響應(yīng)市場和技術(shù)的能力。對于綜合性的集團(tuán)型企業(yè)，他們關(guān)注的是：全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。

　　其二，事務(wù)處理指標(biāo)：對于事務(wù)處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應(yīng)度和靈活

度、成本和業(yè)務(wù)活動以及對新應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等；經(jīng)濟(jì)性收益是用價值來評估項目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對財務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。

　　其三，關(guān)鍵成功因素：根據(jù)ERP項目實施的過程，對關(guān)鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進(jìn)行的。

　　基于以上三點，做ERP其實并不難�！盀槭裁醋�、做什么、怎么做”是不同的ERP項目必須直面的共同問題，而且是要徹頭徹尾解決的問題，這就是ERP的根本所在。

ERP的基本功能 

　　一個成熟的ERP系統(tǒng)至少具備以下的功能：

1.要具有參考的業(yè)務(wù)模型，并能夠基于這個模型，按客戶的實際需求進(jìn)行客戶化工作；

2.實現(xiàn)多核算組織、多工廠、多地點的應(yīng)用，要能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)分散處理與集中控制管理模式；

3.至少具備財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)和人力資源五個基本的子系統(tǒng)和一個信息分析平臺，要能夠具備或者支持其他有關(guān)應(yīng)用的接口，諸如專業(yè)化的CRM、SCM、CAD、工業(yè)控制系統(tǒng)等，所有這些系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫有邏輯的集成；

4.實現(xiàn)物流、信息流和資金流的完整過程控制；

5.要具備一定的客戶化開發(fā)平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意采集和編排；

6.財務(wù)管理至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產(chǎn)管理的能力，基本實現(xiàn)會計信息直接源于業(yè)務(wù)本身，而非財務(wù)系統(tǒng)本身，也就是說財務(wù)系統(tǒng)中90％以上的會計憑證是自動生成的；

7.在生產(chǎn)管理中，至少支持最基本的離散和流程業(yè)務(wù)模式，即根據(jù)BOM（物料清單）及生產(chǎn)能力進(jìn)行計劃，根據(jù)工藝及配方進(jìn)行計劃、根據(jù)期段排產(chǎn)單進(jìn)行生產(chǎn)，并可以將這兩種模式進(jìn)行混合使用；

8.在采購和銷售過程中，要支持多類型、多地點的庫存與倉庫管理；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質(zhì)量要求、信用狀況等；

9.在人力資源管理中，其核心應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)管理和績效考核，而非簡單的人事管理。

【ERP真相】相關(guān)文章：

真相的作文08-23

真相的作文06-12

從ERP的困境看ERP的突圍08-05

事情的真相作文01-08

事情的真相作文07-23

真相優(yōu)秀作文04-15

真相_800字07-29

什么是ERP？08-05

走近ERP08-05