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明基逐鹿 有青山才有未來
明基逐鹿 有青山才有未來文／梓 涵
提 要：明基逐鹿始終堅(jiān)持這樣的理念：要想在競爭中i于不敗2地，人才是關(guān)鍵
“青山計(jì)劃”意在為公司儲(chǔ)備管理人才、骨干人才，構(gòu)建有層次的人才團(tuán)隊(duì)，使公司更有序、健康和高效地發(fā)展。
作為一個(gè)擁有卓越研發(fā)能力的國際品牌，明基BenQ在計(jì)算機(jī)、通訊及消費(fèi)電子等3C產(chǎn)品領(lǐng)域均居領(lǐng)導(dǎo)地位。在管理學(xué)界，明基BenQ的企業(yè)文化一直被廣為稱道。明基逐鹿作為集團(tuán)內(nèi)從事軟件行業(yè)的子公司，在集團(tuán)母文化的框架上，也形成了具有專業(yè)精神的子文化。
逐鹿的專業(yè)精神首先是指衡量員工的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)。逐鹿是知識密集型企業(yè)，衡量的標(biāo)準(zhǔn)只能是技能的高低。在明基逐鹿的決策者看來，技能高就能生產(chǎn)出好產(chǎn)品，技能低產(chǎn)品質(zhì)量就得不到保障：其次是指員工的工作態(tài)度是否盡心盡力，態(tài)度的端正與否直接影響工作成果。從這個(gè)意義上，明基逐鹿文化管理的重點(diǎn)集中在員工能力的提升和持續(xù)學(xué)習(xí)上，同時(shí)，企業(yè)盡力為他們提供一個(gè)良好的工作平臺(tái)。
明基逐鹿始終堅(jiān)持這樣的理念：要想在競爭中立于不敗之地，人才是關(guān)鍵。為了保持持續(xù)領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，公司非常重視人才儲(chǔ)備工作，專門在內(nèi)部設(shè)立了“青山計(jì)劃”，取意“留得青山在，不怕沒柴燒”。 “青山計(jì)劃”意在為公司儲(chǔ)備管理人才、骨干人才，構(gòu)建有層次的人才團(tuán)隊(duì)，使公司更有序、健康和高效地發(fā)展。
雙元晉升，多出人才
為確保“青山計(jì)劃”的實(shí)施，公司制定了“多出人才，快出人才”的機(jī)制。多出人才的“多”指的是人與事的最佳結(jié)合：快出人才的“快”指的是人才培養(yǎng)的速度快。用人才培養(yǎng)的“多”和“快”，彌補(bǔ)人才流動(dòng)給企業(yè)帶來的影響。
為能給人才發(fā)展提供肥沃的土壤，明基逐鹿開辟了管理職和專業(yè)職“雙元晉升”的發(fā)展路徑，為企業(yè)“多出人才”打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 “雙元晉升”的執(zhí)行以組織能力的提升為目的，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
管理職的晉升。管理職的晉升路徑是：功能經(jīng)理一高級經(jīng)理一部經(jīng)理一總經(jīng)理。這一過程塑造了一種從“職業(yè)經(jīng)理人”到“專業(yè)經(jīng)理人”再到“事業(yè)經(jīng)理人”的管理風(fēng)格。
專業(yè)職的晉升。對企業(yè)而言，忠誠度高、素質(zhì)高的人才是難求的千里馬，但如果要兩者選其一，明基更青睞前者，因?yàn)榧寄苁强梢院筇炫囵B(yǎng)的。明基人才的標(biāo)準(zhǔn)是“老實(shí)的聰明人”。專業(yè)職的晉升過程就是實(shí)現(xiàn)員工從“老實(shí)聰明人”到“雙元人才”再到“快樂管理大師”的蝶變。(企業(yè)管理論文 m.gymyzhishaji.com)專業(yè)職的晉升路徑，按照不同職類分別設(shè)定。
專業(yè)職的晉升體現(xiàn)為職等的晉升，晉升要通過認(rèn)證機(jī)制實(shí)現(xiàn)。每次晉升由晉升評委會(huì)評審決定，其過程共有六步：第一步，員工晉升報(bào)名；第二步，認(rèn)證資格初審。由HR進(jìn)行任職時(shí)間、績效積分、其他關(guān)鍵衡量指標(biāo)等條件的審核；第三步，認(rèn)證資格復(fù)審。通常在初審后一個(gè)季度進(jìn)行，同樣由HR審查認(rèn)證人的知識元素累積情況以及近期績效達(dá)標(biāo)情況等；第四步，能力評審。認(rèn)證員工現(xiàn)場答辯，由晉升評委會(huì)評定其能力達(dá)標(biāo)情況；第五步，專業(yè)認(rèn)證。通過能力評審的員工，面對總經(jīng)理和評委會(huì)成員做綜合答辯；第六步，結(jié)果反饋。
通過這樣的專業(yè)職晉升過程，一方面，檢測員工技能面、知識面、態(tài)度面是否符合企業(yè)或者崗位的要求；另一方面，在這樣的過程中，員工和企業(yè)達(dá)成了共識，即組織要求、崗位要求與員工個(gè)人發(fā)展期望合而為一。
專業(yè)職的晉升每年兩次，每次會(huì)有10%的人員參與認(rèn)證晉升。凡晉升到高級職稱以上的人員，通�？梢詭�1-3個(gè)基礎(chǔ)層人員。專業(yè)人才梯隊(duì)便這樣一層層展開來。
截至目前，逐鹿已經(jīng)形成了基本穩(wěn)定的人才架構(gòu)，分為四個(gè)層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、基礎(chǔ)層。經(jīng)過“雙元晉升”，目前四個(gè)層級的比例模型猶如一個(gè)“菱形”，管理層和執(zhí)行層比重相對高，決策層和基礎(chǔ)層比重相對低。
崗位跟催，快出人才
明確了人才的發(fā)展路徑，HR需承擔(dān)的一個(gè)重要任務(wù)便是“崗位跟催”。明基逐鹿HR部門推出的崗位跟催機(jī)制，是在事先定義好的崗位養(yǎng)成周期內(nèi)，有計(jì)劃地跟進(jìn)人才養(yǎng)成的各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成情況。
在逐鹿，崗位跟催主要圍繞兩類人員重點(diǎn)推進(jìn)：一是新人；二是崗位異動(dòng)員工。崗位跟催的實(shí)施時(shí)間為每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)上崗周期，如銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)成周期為兩個(gè)月，則崗位跟催的時(shí)機(jī)便是從上崗開始的兩個(gè)月。
“崗位跟催”的落點(diǎn)稱為“成才五元素”，即發(fā)展路徑、能力清單、崗位職責(zé)、崗位KPI、知識元素。
第一，發(fā)展路徑。具體細(xì)節(jié)如前所述，就是雙元晉升體系。讓員工一入職便明確自己未來的發(fā)展方向，即使中途轉(zhuǎn)崗也同樣可以清楚另外一個(gè)軌道的行進(jìn)路徑。
第二，能力清單。針對每個(gè)崗位上不同的職等，給出明確的能力要求，包含能力項(xiàng)目和對應(yīng)能力項(xiàng)目需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，用數(shù)字表示：1代表入門級，2代表上手級，3代表執(zhí)行級，4代表規(guī)劃級，5代表教導(dǎo)級。通過能力清單，員工很容易知道為了晉升到下一個(gè)職等或崗位應(yīng)該具備哪些能力（見圖二）。
第三，崗位職責(zé)。清晰定義員工在新崗位上的工作使命。
第四，崗位KPI.明確告知員工圍繞工作使命，不同階段需要達(dá)成的任務(wù)目標(biāo)。
第五，知識元素。與前面的“能力清單”相呼應(yīng)，告訴員工，如果要達(dá)到某個(gè)崗位能力清單中能力的要求，可以通過什么樣的途徑來掌握這些技能。
通過“雙元晉升”和“崗位跟催”的有機(jī)結(jié)合，明基逐鹿實(shí)現(xiàn)了“多出人才，快出人才”的人才發(fā)展機(jī)制。逐鹿內(nèi)部人才庫中針對成就事業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵崗位分別儲(chǔ)備人才3-5人，并將其劃分為“骨干人才Top10”、 “骨干人才Top20”，以及“目標(biāo)學(xué)員”，占公司總?cè)藬?shù)的30%。各個(gè)崗位的“上崗周期”也在“崗位跟催”的機(jī)制下，不斷縮短，有些崗位的原“上崗周期”是6個(gè)月，現(xiàn)在已經(jīng)縮短到2-3個(gè)月。
人才是企業(yè)的青山。 “青山計(jì)劃”的有效實(shí)施，使明基逐鹿打造了堅(jiān)實(shí)的人才梯隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的智力資源。
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