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企業(yè)管理進(jìn)化
如同自然界的生物一樣,自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟(jì)組織以來(lái),它們就處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,其管理方法也是需要不斷演進(jìn)的。如同自然界的生物一樣,自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟(jì)組織以來(lái),它們就處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,其管理方法也是需要不斷演進(jìn)的。
當(dāng)代流行的企業(yè)管理理論認(rèn)為:企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,事務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單、管理層次和管理幅度也還沒(méi)有十分寬泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時(shí)期,采用直接管理是十分有效的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后,管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來(lái)說(shuō),我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型,并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學(xué)地、單一或復(fù)合地加以運(yùn)用,可以發(fā)揮更有效的作用。
1.管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部,總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡(jiǎn)單的一種形式。
2.監(jiān)督
監(jiān)督是基于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的管理者行為是否盡職盡責(zé)自律守法,以及經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果和效果的一種分析評(píng)價(jià)機(jī)制,在各類企業(yè)中用得也很經(jīng)常。
3.監(jiān)控
監(jiān)控有點(diǎn)象探照燈,時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)。這是對(duì)子公司管理的一種方法,但是既不是參與經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程,也不是只管結(jié)果。為了既達(dá)到對(duì)被投資企業(yè)的監(jiān)控,又符合公司法及上市公司監(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)則,現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實(shí)施信息化的手段在做經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)控,效果也很不錯(cuò)。
4.管控
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來(lái)的管理方法,體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實(shí)施以“控制”為特征的管控行為。WWw.11665.Com比如一些集團(tuán)對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退、高級(jí)人事、資金擔(dān)保等重大要素實(shí)施終極審定機(jī)制。具體實(shí)施中其含義是雙重的:即企業(yè)本身意圖是管理這些核心要素的過(guò)程,但是采用的方法是通過(guò)專業(yè)線上的逐級(jí)意圖傳遞來(lái)控制。母公司自己本身并沒(méi)有置身其中。管理意圖通過(guò)一種方法和手段達(dá)到了控制它的過(guò)程。
5.治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會(huì)四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu),F(xiàn)在每家公司成立時(shí)都會(huì)設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層。這種運(yùn)作機(jī)制包括具體到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)如何配置,以及怎樣讓他們發(fā)揮價(jià)值,履行他的職責(zé);還包括股東層面、董事會(huì)如何通過(guò)科學(xué)合理的激勵(lì)與約束策略來(lái)促使管理層的利益與公司利益、股東利益實(shí)現(xiàn)有效的捆綁,最大限度地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理者的積極性和創(chuàng)造性,使企業(yè)的即期業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團(tuán)面對(duì)眾多的子公司、孫公司實(shí)現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機(jī)制,也是最需要思考的課題。
當(dāng)然,這種對(duì)企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類,在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中,上述5種方法往往是實(shí)行復(fù)合運(yùn)用的,效果好壞取決于我們的高層管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解,如何搭配并融匯貫通,是有效與否的關(guān)鍵。就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō),這其中是有“密碼”的!
案例:海爾變革管理的終極進(jìn)化
海爾有一個(gè)著名的“sbu戰(zhàn)略”,也就是要讓集團(tuán)的每一個(gè)員工都成為sbu(sbu是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的英文縮寫)。這個(gè)戰(zhàn)略曾引起國(guó)內(nèi)外企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注,外界把它解釋為“變一個(gè)大海爾為三萬(wàn)個(gè)小海爾,變一個(gè)張瑞敏為三萬(wàn)個(gè)張瑞敏”。
其實(shí),張瑞敏要把全集團(tuán)3萬(wàn)名職工都變成策略單位,也就是把企業(yè)駕馭市場(chǎng)的能力擴(kuò)充到每個(gè)人,讓每個(gè)員工都可以在自己的崗位上對(duì)上下工序進(jìn)行監(jiān)督,鼓勵(lì)員工向公司提出調(diào)整的方案,其理由自然是員工最了解真實(shí)情況!
從oec到sst的進(jìn)化
如果把張瑞敏的創(chuàng)新放在海爾發(fā)展的背景下去看,不難發(fā)現(xiàn),這項(xiàng)改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中,杜絕缺陷,就必須把每一件簡(jiǎn)單的事情成千上萬(wàn)遍地重復(fù)做好。
但“怎樣才能每天規(guī)規(guī)矩矩地做好每一項(xiàng)簡(jiǎn)單的事情?”海爾依據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)獨(dú)創(chuàng)了oec管理模式,實(shí)際上是一種先進(jìn)的業(yè)績(jī)管理方法!皁ec”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成:目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo);日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
這個(gè)管理法的執(zhí)行過(guò)程是非?菰锏摹K膶(shí)施需借助于一個(gè)叫做3e卡的記錄卡,要求每個(gè)工人每天都要填寫一張3e卡,3e卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值,每天由員工自我清理計(jì)算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng),不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái),再簽完字交給上面的車間主任,車間主任審核完后再返回來(lái),就這樣單調(diào)的工作天天填月月填,不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直進(jìn)行了近20年,并且到目前為止還絲毫沒(méi)有準(zhǔn)備放棄的跡象!
為了使每個(gè)員工的利益與市場(chǎng)掛鉤,1998年8月海爾開始試點(diǎn)推行質(zhì)量市場(chǎng)鏈管理模式,1999年10月則全面推開,海爾人簡(jiǎn)稱為“sst”制,sst是對(duì)oce的改善和進(jìn)一步提高,是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
“sst”是海爾大力推行的質(zhì)量市場(chǎng)鏈管理模式的三個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)(即索酬、索賠和跳閘三個(gè)名詞)漢語(yǔ)拼音第一個(gè)字母。索酬就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象更好服務(wù),從市場(chǎng)中獲得報(bào)酬;索賠則體現(xiàn)了市場(chǎng)鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系,如果不能履約,就要遭到索賠;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用,在既不索酬,也不索賠的情況下,第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”。海爾最近幾年實(shí)施的“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,無(wú)不得益于oec的管理手段。考核標(biāo)準(zhǔn)和文件細(xì)化到每一個(gè)崗位,考核結(jié)果對(duì)上至總裁、副總裁,下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁,考核結(jié)果公布在職工食堂的業(yè)績(jī)板上。海爾將員工分為三類:優(yōu)秀員工,一般員工,試用工!叭ぁ睙o(wú)定常,而且海爾規(guī)定,任何一個(gè)海爾的員工,若干次考核不合格就會(huì)再成為試用工。若干次考核不合格,就要被強(qiáng)行淘汰。
市場(chǎng)鏈的本質(zhì)在于:人人都是一個(gè)市場(chǎng),人人都要面對(duì)市場(chǎng),企業(yè)的外部目標(biāo)要轉(zhuǎn)成企業(yè)的內(nèi)部目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)成個(gè)人目標(biāo),而個(gè)人目標(biāo)與收入掛鉤,這就意味著每個(gè)人從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。這樣,sst就將企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)生產(chǎn)工序、每個(gè)員工都納入了市場(chǎng)的全方位控制中,以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,以市場(chǎng)效益來(lái)檢驗(yàn)員工工作的質(zhì)和量。同時(shí),每個(gè)員工的收入也納入市場(chǎng)的調(diào)節(jié)范圍。其結(jié)果是極大地激發(fā)了每一位員工的積極性和潛能,從而保證和提高了整個(gè)企業(yè)的活力和水平。
海爾“市場(chǎng)鏈管理”已見效益:海爾通過(guò)物流整合采購(gòu),加強(qiáng)采購(gòu)管理,全球集合競(jìng)價(jià),使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家,集團(tuán)采購(gòu)人員優(yōu)化后,減少1/3,成本每年降低4.5%以上!
sbu激活企業(yè)細(xì)胞
德魯克有句話:“組織的目的,就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個(gè)組織,如果把所有的人都變成用非常機(jī)械的動(dòng)作來(lái)重復(fù)非常機(jī)械的工作,他在里面只是以完成任務(wù)為目的,就一點(diǎn)也感覺(jué)不到自身的價(jià)值,就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯(lián)系在一起,他就會(huì)感到這是自身價(jià)值的體現(xiàn)。原來(lái)一個(gè)金字塔型的企業(yè)變成完全扁平的企業(yè),每個(gè)人都對(duì)它負(fù)責(zé),這個(gè)力量就很大了。
張瑞敏對(duì)此的見解是:船大船小不在于規(guī)模,而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時(shí)代,按船大船小來(lái)衡量是不是靈活也不很合理。企業(yè)不是看外表多么大,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒(méi)有活力。
要做到全面經(jīng)營(yíng),必須每個(gè)人對(duì)社會(huì)等距、零距,每個(gè)人都要稱為經(jīng)營(yíng)者,稱為sbu,在國(guó)外一個(gè)事業(yè)部叫做一個(gè)sbu。海爾希望每個(gè)人都成為一個(gè)sbu。
海爾物流,利用海爾流程的再造,把自己經(jīng)營(yíng)成了自主創(chuàng)新的主體,是海爾采購(gòu)經(jīng)理中的示范sbu。以前主管采購(gòu),何時(shí)拉貨跟他的關(guān)系不大,現(xiàn)在不一樣了。晚一天就多一天的港口費(fèi),這都是要他自己來(lái)負(fù)責(zé)的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出了產(chǎn)品了,出了這樣的問(wèn)題,如果是鋼板的錯(cuò),他就要承擔(dān)材料的損失。2002年,國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端,導(dǎo)致鋼板漲價(jià),帶來(lái)了不少的麻煩,過(guò)去漲價(jià)與他無(wú)關(guān),現(xiàn)在它和事業(yè)部之間是市場(chǎng)關(guān)系,年初簽訂的合同,一年不變。他主動(dòng)地與國(guó)際市場(chǎng)合作,開發(fā)出了替代的材料。消除了漲價(jià)對(duì)自己的不利影響。現(xiàn)在他搭建起的平臺(tái),創(chuàng)造了更多的新資源,把業(yè)務(wù)拓展到了社會(huì)上,成為真正的sbu。
從進(jìn)化論的觀點(diǎn)來(lái)看,通過(guò)這種戰(zhàn)略,海爾將企業(yè)的每一個(gè)人都變成了價(jià)值鏈上的觸角,不停地尋找能夠延伸、突破的每個(gè)角落。從而使每一位普通的員工都成為創(chuàng)新的主體,而創(chuàng)新最基本的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。這就是海爾全員sbu。這也是復(fù)合運(yùn)用上述五種管理方法的典型案例。
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