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讀《創(chuàng)新者的窘境》有感
讀《創(chuàng)新者的窘境》有感
唐躍
哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中通過分析硬盤、摩托車、挖掘機(jī)、鋼鐵等行業(yè)的案例，提出了管理良好的優(yōu)秀企業(yè)往往會(huì)會(huì)錯(cuò)過破壞性技術(shù)發(fā)展的浪潮，從而丟失了持續(xù)領(lǐng)先的地位。
為了論證他的觀點(diǎn)，克萊頓·克里斯坦森教授首先將技術(shù)分成延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)的特點(diǎn)是根據(jù)主要市場的主要客戶看重的性能來提高成熟產(chǎn)品的性能。破壞性技術(shù)的特點(diǎn)是改變了市場的價(jià)值主張，剛開始出現(xiàn)時(shí)幾乎總是提供更低的產(chǎn)品性能和更小的市場，但擁有某些邊緣客戶所看重的其他屬性，利潤更低。管理良好的企業(yè)因?yàn)樗膫�(gè)主要原因使得他們都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)。四個(gè)主要原因是1、聽取客戶意見。2、大力投資客戶希望得到進(jìn)一步改善的技術(shù)3、爭取更大利潤。4、爭取更大市場。
其次，克萊頓·克里斯坦森教授構(gòu)建一個(gè)包含四項(xiàng)破壞性技術(shù)原則。1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者。2、小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。3、無法對并不存在的市場進(jìn)行分析。4、技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。所以，管理者在應(yīng)對破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯一個(gè)大錯(cuò)誤就是—試圖違背或忽視破壞性技術(shù)原則。在面對破壞性技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，采用成功應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法，這將導(dǎo)致企業(yè)遭遇失敗。通往成功的有效途徑通常是去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來創(chuàng)造新市場、開發(fā)新產(chǎn)品。只有了解并遵守破壞性技術(shù)的發(fā)展規(guī)律，管理人員才能成功抓住破壞性技術(shù)帶來的機(jī)遇。
最后，克萊頓·克里斯坦森教授給面臨破壞性技術(shù)的管理人員四點(diǎn)建議。1、將發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實(shí)存在客戶需求的機(jī)構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機(jī)構(gòu)。2、設(shè)立一個(gè)能夠欣然接受較小收益的獨(dú)立的小型機(jī)構(gòu)。3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就用盡所有的資源，因?yàn)槟悴豢赡茉诘谝淮螄L試中就抓住正確的市場方向。在對破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開發(fā)時(shí)，將最初的種種努力看作是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始行動(dòng)，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場，你將在當(dāng)前主流市場以外的地方找到它的市場。
感想1 破壞性創(chuàng)新是壓垮成熟期企業(yè)的最后一根稻草？
成熟期的企業(yè)不但抓不住破壞性技術(shù)的機(jī)遇，同時(shí)轉(zhuǎn)型也相當(dāng)困難，究其原因無非是成熟期的企業(yè)有一整套內(nèi)部的價(jià)值、流程從而最終決定了資源分配和工作重點(diǎn)。成熟期企業(yè)的價(jià)值、流程是企業(yè)健康發(fā)展重要的保障，也是這些企業(yè)在面對破壞性技術(shù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)的重要枷鎖和絆腳石。所謂成也蕭何敗也蕭何，所以我們要以動(dòng)態(tài)和發(fā)展的眼光來分析問題和解決問題，不能有思維固化和僵化。如《孫子兵法》所言兵無常勢，水無常形。
柯達(dá)的衰敗和諾基亞的倒塌無不是在照相和手機(jī)行業(yè)給本書做了另外的注解。曾經(jīng)的柯達(dá)和諾基亞也研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)和智能手機(jī)等破壞性技術(shù)產(chǎn)品，但他們還是栽在這兩種破壞性技術(shù)面前。曾經(jīng)不可一世的微軟在面對Google發(fā)展Android系統(tǒng)時(shí)更多是觀望和嘲笑，而今的微軟盡管擁有幾百億美元的現(xiàn)金但轉(zhuǎn)型十分困難。
特斯拉開辟的高速電動(dòng)汽車行業(yè)是成功運(yùn)用破壞性技術(shù)的典范。沒有成功進(jìn)入電動(dòng)汽車市場也是目前主流汽車制造商的窘境之一。在輪胎行業(yè)，現(xiàn)在還有百年老店光鮮的活著，只能說明輪胎行業(yè)沒有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品出現(xiàn)，目前的技術(shù)不過是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的延續(xù)性創(chuàng)新。Google的拉里·佩奇深知公司破壞性創(chuàng)新的重要性，他將公司的成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離，并將成熟業(yè)務(wù)交給他人負(fù)責(zé)，他自己則負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。我們不得不佩服拉里·佩奇的高瞻遠(yuǎn)矚。
感想2 誰在決定成熟期的企業(yè)發(fā)展？
本書中的觀點(diǎn)：一個(gè)成熟的企業(yè)很多決策和主張往往是由中層人員和底層人員發(fā)起并最終實(shí)施。成熟期的企業(yè)有完整的組織架構(gòu)和流程，企業(yè)的中層管理和底層管理人員由于更接近市場和客戶，他們了解當(dāng)下正在發(fā)生的事情，因此他們?nèi)菀鬃龀稣_的判斷和理性的預(yù)測。
以上現(xiàn)狀我們不難理解，企業(yè)要為客戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)才能生存和發(fā)展，成熟期的企業(yè)在組織架構(gòu)方面規(guī)定了各級人員的職責(zé)，因此就容易讓中層管理人員和基層人員更了解客戶的需求。
成熟期的企業(yè)一方面要滿足客戶的需求，另一方面要滿足投資方的需求，因此企業(yè)的CEO和高管們將大部分精力放在企業(yè)日常運(yùn)營。他們希望每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都有漂亮的財(cái)報(bào)和增長。這樣的機(jī)制就會(huì)讓這些企業(yè)高管為了讓投資方滿意不得不放棄長期利益，只關(guān)注企業(yè)的短期利益。他們會(huì)忽略小市場、低利潤的破壞性技術(shù)創(chuàng)造的新邊疆。
感想3 產(chǎn)品功能過剩的時(shí)代。
目前我們使用絕大多數(shù)產(chǎn)品都是在延續(xù)性技術(shù)的推動(dòng)下一步一步迭代而成現(xiàn)在的樣子。隨著技術(shù)水平的不斷發(fā)展和完善，很多產(chǎn)品的性能已經(jīng)大大超出客戶使用的極限，這種技術(shù)過剩導(dǎo)致產(chǎn)品功能過剩。產(chǎn)品功能過剩不一定是客戶的要求，更多是研發(fā)人員和市場人員為產(chǎn)品新增賣點(diǎn)而想出的“高招”。產(chǎn)品功能過剩其實(shí)就是浪費(fèi)。汽車很多輔助功能如后視鏡加熱、車載DVD、座椅記憶、日間行車燈、車頂行李架等裝置有哪些是我們真正使用的？智能手機(jī)的懸浮觸控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我們有多少人在使用？
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化競爭策略是產(chǎn)品功能過剩的原因之一。成熟期的傳統(tǒng)行業(yè)在競爭中容易走上同質(zhì)化的道路，為了避免同質(zhì)化，很多企業(yè)于是在差異化上下足了功夫，爭先推出各種差異化產(chǎn)品，于是各種新奇功能不斷涌現(xiàn)。產(chǎn)品功能過剩也反應(yīng)了延續(xù)性創(chuàng)新的尷尬境地。
《創(chuàng)新者的窘境》是一本有很有洞見的書，推薦管理人員和創(chuàng)新工作者閱讀。
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