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中國飯店企業(yè)集團化戰(zhàn)略：發(fā)展模式與政策導向
一、飯店企業(yè)集團化的障礙
我國飯店企業(yè)集團化多年的實踐過程屢屢遇到的障礙主要有：
成功的飯店或飯店管理公司缺乏強大的銷售網(wǎng)絡及預訂網(wǎng)絡 單從管理模式來說，我國一些飯店集團并不比國外的落后，關鍵是我國的銷售、預訂網(wǎng)絡很不發(fā)達，集團采購，借貸、培訓與財務方面的能力很弱。缺乏強有力的銷售網(wǎng)絡是中國管理性集團公司發(fā)展受到制約的關鍵因素。而按國際慣例，加入一個飯店集團后，集團公司的預訂網(wǎng)絡往往能為成員飯店銷售15％—40％的客房，絕大多數(shù)飯店要求預訂網(wǎng)絡幫助他們銷售25％以上的客房，否則不愿意加入集團作為成員飯店。
組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經(jīng)驗 大財團絕大多數(shù)是從其它行業(yè)進入飯店業(yè)的，它們依賴的是雄厚的財力，但在飯店管理方面并無多少經(jīng)驗。飯店管理方面的人才許多是轉行或從其它飯店招聘過來，沒有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了，未經(jīng)過實踐檢驗。在經(jīng)營業(yè)績上并未受到公認，品牌聲譽尚待建立。在經(jīng)營宗旨、企業(yè)文化、經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)精神方面尚不成熟。
資本市場缺陷與債務問題 資本市場欠發(fā)達是當前飯店集團擴張的大難題。擴張需要資金，純粹通過銀行借貸會使飯店負債率過高導致經(jīng)營風險較大。而股票市場又不發(fā)達，使集團難以通過股票市場低成本融資。另一難題是，若飯店集團要兼并經(jīng)營不善的飯店往往要負擔沉重的債務。
地方保護主義 即使飯店經(jīng)營效率低下、缺乏競爭力乃至虧損也拒絕兼并，這種現(xiàn)象在我國屢見不鮮。地方保護主義成了飯店企業(yè)集團化的重要障礙。企業(yè)集團化過程是一個企業(yè)資產(chǎn)重組過程，意味著權利在相關主體間的重新調(diào)整與再分配過程，是一個公共選擇過程，一種制度變遷過程。政企不分導致地方保護主義，行業(yè)主管部門和地區(qū)行政性條塊分割，阻礙了大型飯店企業(yè)集團跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展。許多地方出現(xiàn)寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。
二、中國飯店企業(yè)集團發(fā)展模式
組織體制——以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體制 要摒棄大而散的企業(yè)集團組織形式，轉為采取投資設立、收購兼并、內(nèi)部剝離、授權經(jīng)營等方式建立母公司對子公司的控股、參股關系。[1] 理順產(chǎn)權關系的方法主要有：
● 投資購買兼并式：發(fā)揮集團的主體作用，通過投資、購買、兼并等方式，構建母公司對子公司的控股、參股關系。
● 授權持股經(jīng)營式：通過國有資產(chǎn)管理部門授權，將原來國家投資設立的成員飯店的國有產(chǎn)權授權集團公司持股，從而確立集團公司對成員飯店的母子公司關系。
● 資產(chǎn)劃撥式：即經(jīng)出資人同意，由國有飯店集團母公司持有其它國有飯店的股權，使之成為國有飯店集團母公司的子公司。政府行業(yè)主管部門或地方政府將其所轄的國有飯店以行政劃撥的方式并入飯店企業(yè)集團，作為全資子公司由集團公司進行持股和管理。
● 橫向持股式：獨立的飯店購買飯店集團的股份，對集團母公司參股，以股東的身份加入集團。這種方式在日本很普遍。
● 收益轉換式：母公司把承包、租賃、委托經(jīng)營飯店所得的收益留在承包、租賃或委托經(jīng)營的飯店，使之成為子公司。
● 債權轉換式：把母公司對其它飯店的債權轉換成產(chǎn)權，有的可以直接取得控制地位。
● 資產(chǎn)剝離式：將母公司的某些部門完全獨立出去，使其成為自主經(jīng)營的全資子公司。剝離的部門可以是飯店的某一幢樓，或某一項業(yè)務，尤其是銷售或管理業(yè)務。
運作方式——以品牌與管理為先導，以無形資產(chǎn)有形化實現(xiàn)低成本高效率擴張 以品牌與管理為關聯(lián)、無形資產(chǎn)的有形化是實現(xiàn)飯店集團低成本擴張與形成永動擴張機制的根本。用品牌與管理克隆出一批優(yōu)秀飯店。無形資產(chǎn)有形化的方式有兩種：一種是通過資本經(jīng)營將無形資產(chǎn)轉化為有形資產(chǎn)，如用飯店的品牌與管理推動股權融資和債權變股權，或用無形資產(chǎn)促進管理機制的輸出，推動更多的資本；另一種是利用飯店的無形資產(chǎn)盤活社會上的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)資本擴張。如同海爾激活“休克魚”的方法，成功的飯店可利用品牌效應、管理優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡等無形資產(chǎn)盤活社會上有市場潛力、硬件設施較好但管理不善的虧損飯店（休克魚）。必須不斷地把無形資產(chǎn)有形化才能形成以資產(chǎn)為紐帶的母子公司體制。
低成本擴張要求我們：擴張的武器主要依賴無形資產(chǎn)的品牌與管理，而非有形資本；擴張對象以兼并、管理、盤活存量資本為主，而非以新建飯店為主；通過利益關聯(lián)而非通過強行捏合組建集團，減少社會摩擦從而降低磨合成本。
超強飯店“航空母艦”的誕生機制——財團與管理公司的委托—代理制 委托—代理制可產(chǎn)生社會分工效果與規(guī)模效果。分工效果是指經(jīng)濟主體通過分工各自可獲得超額效用，而規(guī)模效果是指經(jīng)濟主體隨著所參與的經(jīng)濟活動規(guī)模增大而獲得的邊際效用的增加超過其邊際規(guī)模費用的增加。[2]中國要出現(xiàn)幾個能
和國際大飯店集團抗衡的大集團， 單靠目前幾個財團或飯店領頭羊的獨立發(fā)展是遠遠不夠的，必須有強強合作，要大財團與國內(nèi)最著名的飯店管理公司進行合作，形成中國飯店業(yè)的“巨無霸”。兩者之間建立委托—代理關系，大財團投資新建或兼并飯店然后由國內(nèi)著名管理公司負責經(jīng)營管理，強強合作，優(yōu)勢互補，這才是提高中國飯店業(yè)國際競爭力的根本所在。
三、企業(yè)的行動綱領
（一）建立一流的飯店管理模式 現(xiàn)階段，標準化是普遍提高我國飯店業(yè)服務水平的良方。從發(fā)展的角度看，中國的飯店業(yè)要在全國范圍內(nèi)推行服務質(zhì)量標準化，無論是引進西方先進的管理模式，或創(chuàng)立自己的模式，必須通過標準化的管理，實現(xiàn)從情緒化服務階段盡快進入標準化服務階段的過程，把中國飯店管理的質(zhì)量提高到一個更高的檔次。亦即先過標準化服務關，盡早樹立以顧客為中心的意識，讓員工成為真正專業(yè)化的飯店服務人員。
標準化之外，一流的飯店管理模式還要有特色。如希爾頓飯店突出“快捷”的特色，因此強調(diào)服務的效率標準，注重對顧客的要求快速反應（fast response）。 傳統(tǒng)假日飯店以中低檔度假旅游市場為目標市場，所以在服務中突出“熱情、舒適、廉價與方便”的特點，注重標準化服務，強化成本控制。而里茲卡爾頓飯店強調(diào)“質(zhì)量第一與百分之百顧客滿足”，因而形成其特色鮮明的管理模式，如服務規(guī)范方面的黃金標準（包括一個座右銘、一個信條、三步服務與20項基本要求）；在部門協(xié)調(diào)方面有邊緣服務原則（lateral service rule）；在服務效率上有迅速安撫（instant pacification）的1∶10∶100法則；在人力資源管理上有性格聘用方法。[3] 標準化與特色服務相結合才能建立一流的飯店管理模式。
（二）實施CIS與品牌戰(zhàn)略 最有效的、低成本的、 快速的飯店集團擴張方式是委托管理與聯(lián)號經(jīng)營（特許經(jīng)營），而這種擴張方式的關鍵是企業(yè)的品牌過硬。品牌的作用在于它能將一種產(chǎn)品與另一種同類產(chǎn)品相區(qū)別，在信息不對稱條件下，品牌是產(chǎn)品質(zhì)量識別的質(zhì)量媒介，而且可以滿足消費者的某種特殊偏好。[4]品牌的形成依托了CIS，這要求飯店集團注重CIS設計，運用視覺設計將企業(yè)理念與特質(zhì)予以視覺化、規(guī)�；�、系統(tǒng)化，尤其是運用整體性傳播行銷方法，透過傳媒來增加社會的認可，使重復不斷地出現(xiàn)的識別符號獲得乘數(shù)效應。[5]MI是CIS的根基，是企業(yè)長遠發(fā)展的動力源泉。它包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學、企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略、行為規(guī)范等。飯店集團通過CIS 戰(zhàn)略實現(xiàn)管理隊伍組織系統(tǒng)化、管理模式和服務操作軟件標準化、培訓基地化、海外促銷統(tǒng)一化。通過CIS強化一整套公司和成員飯店的規(guī)范準則， 解決成員飯店的命名問題。
（三）完善五大支持系統(tǒng) 飯店企業(yè)目前的主要任務是積極壯大核心企業(yè)本身的規(guī)模實力，建立自己獨具特色的飯店管理模式，經(jīng)營出幾家業(yè)績顯著、管理一流的示范飯店，作為飯店集團的實習、參觀、培訓基地；同時建立強大的財務管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、預訂系統(tǒng)、人力資源開發(fā)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)，然后根據(jù)利潤最大化原則組建飯店集團。
1.組建財務公司 企業(yè)集團一般有三個中心，即投資中心、利潤中心和成本中心。飯店集團要建立自己的財務公司負責集團成員飯店的采購、信托、存貸、投資業(yè)務，金融租賃業(yè)務、房地產(chǎn)開發(fā)、票據(jù)貼現(xiàn)和有價證券抵押貸款業(yè)務，債券擔保、簽證和咨詢業(yè)務等。實現(xiàn)集團內(nèi)資金統(tǒng)一調(diào)度，減少公司對銀行的依賴，也強化了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力。
2.建立預訂網(wǎng)絡、銷售網(wǎng)絡與信息網(wǎng)絡 沒有強大的預訂網(wǎng)絡，中國飯店的集團擴張空間就會非常有限。預訂網(wǎng)絡可以幫助集團控制客源流向，集團內(nèi)相互預訂，信息共享。我們目前只有少數(shù)幾家飯店加入了國際預訂網(wǎng)絡，更談不上建立自己的預訂網(wǎng)絡。要實現(xiàn)飯店集團化經(jīng)營，就必須建立自己的預訂網(wǎng)絡，并加入一些國際預訂網(wǎng)絡。建立自己的銷售網(wǎng)絡意味著飯店要致力于與旅行社、行業(yè)協(xié)會、會議策劃者、航空公司、大企業(yè)等建立密切的業(yè)務協(xié)作，或自己設立銷售部門形成強大的銷售網(wǎng)絡。信息網(wǎng)絡要求飯店集團在各種新聞媒介、互聯(lián)網(wǎng)建立自己的信息網(wǎng)頁發(fā)送集團成員飯店產(chǎn)品服務信息，另外還要對供應商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。
3.建立人才培訓實習基地 集團要有一個示范飯店作為人才實習基地，還要有一個培訓基地。培訓范圍包括崗位操作培訓、溝通培訓與戰(zhàn)略思考培訓，在培訓中貫徹企業(yè)文化、經(jīng)營宗旨、長遠目標與價值觀。
四、政府的政策導向
飯店企業(yè)集團是21世紀飯店業(yè)國際競爭的主力軍，是宏觀調(diào)控的傳導點與作用點。國家旅游行政管理部門發(fā)展大型飯店企業(yè)集團的迫切性主要來自旅游產(chǎn)業(yè)成長、國家產(chǎn)業(yè)安全，以及國外大飯店集團對我國市場的爭奪。國家急需通過“大公司、大集團”戰(zhàn)
略的實施培育起一批有競爭實力的大型企業(yè)集團，承擔產(chǎn)業(yè)的發(fā)展責任，與國外大公司相抗衡，確保國家產(chǎn)業(yè)安全。中央與地方政府部門應及時把握這一潮流，積極鼓勵、扶持幾個將來可與外國飯店企業(yè)集團競爭的旅游企業(yè)集團。
（一）擇優(yōu)扶持 擇優(yōu)的標準是：雄厚的資金；世界一流的管理模式；完善的五大支持系統(tǒng)（財務、銷售、預訂、信息、人才）；出色的經(jīng)營業(yè)績與公認的品牌。政府要積極鼓勵大財團進入飯店業(yè)，組建飯店集團，但進入的方式應以兼并、參股、改造已有的飯店為主。在目前飯店供給總量出現(xiàn)過剩的時期，中國飯店業(yè)供應的重點是結構調(diào)整而非總量擴張。擇優(yōu)扶持意味著要控制數(shù)量，提高質(zhì)量。政府部門尤其應促進大財團與本國的著名飯店管理公司之間的合作。讓大財團提供控制資金兼并控股飯店后委托飯店管理公司管理，建立中國飯店業(yè)的“巨無霸”。中國國內(nèi)飯店業(yè)處于一種均勢狀態(tài)，領頭羊企業(yè)并無絕對的實力，飯店普遍數(shù)量多，規(guī)模小，誰也不服誰。缺乏“極核”與“巨頭”。政府部門應積極尋找、撮合飯店領頭羊企業(yè)間的合作，通過利益關聯(lián)組建幾個可與國際飯店集團抗衡的飯店“巨無霸”。政府有意識地把內(nèi)需（如大型國際會議的接待業(yè)務等）交給飯店集團是政府扶持飯店企業(yè)集團的重要舉措。
（二）資產(chǎn)無償劃撥、廉價轉讓或授權經(jīng)營 把經(jīng)營不善的國有飯店以資產(chǎn)無償劃撥、廉價轉讓或授權經(jīng)營的方式讓優(yōu)秀的飯店集團來管理與經(jīng)營是國有資產(chǎn)的保值與增值的良策，而且可加速飯店企業(yè)集團的擴張。1996年我國國有企業(yè)虧損面達45％，1985—1995年總計有5000億元國有資產(chǎn)從企業(yè)內(nèi)部流失，年均在500億元以上。[6]1997年我國國有飯店大多數(shù)為虧損，而且中小型飯店虧損最嚴重。這兩條足以說明實行飯店資產(chǎn)重組，將一些經(jīng)營不善或效率不高的飯店劃撥、廉價轉讓或授權給優(yōu)秀飯店集團來經(jīng)營是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失的最佳選擇。而且從中國的實際情況看，單靠企業(yè)內(nèi)部積累，從完全市場自由競爭逐步轉變?yōu)閴艛喔偁�，沒有政府的支持與扶持，中國的飯店集團很可能會被國外的飯店集團扼殺在搖籃之中。中國的飯店集團必須走一條快速超常發(fā)展的道路，在這方面政府的作用不可低估。
（三）發(fā)展資本市場，推動飯店企業(yè)集團股票優(yōu)先上市 發(fā)展資本市場，拓寬融資渠道，積極推進飯店企業(yè)集團股票上市是解除目前飯店企業(yè)集團擴張資金匱乏困擾的好途徑。1996年中國證券化率（股票總市值與GDP之比）只有百分之十幾，而美國這一比例為70％，法國為130％，發(fā)展中國家的韓國為150％。[7]一方面企業(yè)集團擴張缺乏資金，另一方面我國又出現(xiàn)大量金融剩余：存差與外匯剩余。我國近年儲蓄率在世界名列前茅，1994年儲蓄率在全世界排名第二，1996年儲蓄率高達41.4％。1991年到1996年出現(xiàn)11100億人民幣的存差。 這形成股票與貨幣供求的巨大差額，使我國股票市場具有極大的波動性與投機性。[6]所以，發(fā)達的資本市場不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，而且是解決我國大量金融剩余的良策。國家與地方旅游行政管理部門應積極推進飯店集團股票上市并讓飯店集團優(yōu)先上市。靈活應用借殼上市、買殼上市、資產(chǎn)換股等方式加速飯店集團股票的上市，使之能應用市場機制籌集擴張資金，實現(xiàn)低成本擴張的目的。
（四）政企分開，突破地方保護主義壁壘 控制權損失的不可補償性是國有企業(yè)兼并中的產(chǎn)權障礙，這與公有制性質(zhì)有關。由于政府官員或經(jīng)理對企業(yè)擁有控制權，企業(yè)兼并往往意味著控制權的喪失。他們擔心在企業(yè)安排自己的親屬、在飯店優(yōu)惠招待親朋好友的權利會喪失，同時還可能導致地方或行業(yè)稅收的減少。因此，這些對飯店擁有控制權的政府官員或經(jīng)理人員就會想方設法阻撓兼并。這一方面要推行企業(yè)產(chǎn)權主體多元化，另一方面需要政府從提高經(jīng)營效率與整個產(chǎn)業(yè)安全的大局出發(fā)，政企分開，促成企業(yè)兼并。
參考書目：
1 國家計委宏觀經(jīng)濟研究院課題組.大型企業(yè)集團發(fā)展政策研究.國家計委宏觀經(jīng)濟研究院課題組編，中國經(jīng)濟出版社，1997，p.13
2 翟林瑜，從代理理論看國有企業(yè)改革的方向，經(jīng)濟研究， 1995，（2）
3 鄒統(tǒng)釬，吳正平，現(xiàn)代飯店經(jīng)營思想與競爭戰(zhàn)略， 廣東旅游出版社，1998，pp.55—59
4 金碚，中國工業(yè)國際競爭力，經(jīng)濟管理出版社，1997，pp. 185—187
5 許衛(wèi)華，實施“錦江”品牌戰(zhàn)略，旅游科學，1997，（1）
6 中國宏觀經(jīng)濟學會課題組，資本市場發(fā)育與國有企業(yè)改革， 管理世界，1998，（5）
7 張卓元，國有企業(yè)的公司制改革和資產(chǎn)重組， 中國社會科學院研究生院學報，1998，（2）
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